Ce que nous voyons chez nos clients, écrit pour être utile à ceux qui tiennent un budget, une équipe ou une facturation. Pas de généralités sur la gestion de projet.
Trois mois entre ce qu'un projet consomme et le moment où l'entreprise le sait. C'est ce décalage, vu et revu pendant vingt-quatre ans de missions, qui a fondé CESAR.
Lire → Encours & trésorerieUn projet livré en mars, facturé en juin, encaissé en septembre : entre les deux, c'est vous qui financez. Premier article d'une série sur le contrôle de gestion projet.
Lire → Encours & trésorerieEntre un quart et un tiers de votre chiffre d'affaires immobilisé en permanence. Le calcul, ses deux termes, et le seul des deux que vous pouvez réduire.
Lire → Encours & trésorerieUne clôture ne dérape pas le jour de la clôture : elle se prépare pendant onze mois. Les cinq signes qui l'annoncent, et les trois leviers en amont.
Lire → Encours & trésorerieProduit non facturé d'un côté, facturé non produit de l'autre. Quatre combinaisons possibles, quatre lectures de votre chaîne de facturation.
Lire → Ressources & imputationLes jours imputés sont la matière première de tout le reste : le consommé, la production, la marge, la facture. Si cette donnée est fausse ou arrive en retard, tout ce qui en découle l'est aussi.
Lire → Budget & chiffrageLe découpage choisi au moment du chiffrage détermine tout ce qu'on pourra lire ensuite. Découper par lignes budgétaires donne un budget lisible par la finance. Découper par livrables donne un budget comparable à la production.
Lire → Pilotage financierUne direction financière ne demande pas un outil de gestion de projet. Elle demande de savoir, avant la clôture, ce que les projets sont en train de coûter et ce qu'ils vont rapporter.
Lire → Ressources & imputationUne feuille de temps mal conçue est remplie de mémoire, le dernier jour du mois, en vingt minutes. La donnée qui en sort ne vaut rien — et c'est pourtant celle qui sert à facturer.
Lire → Budget & chiffrageLe coût complet n'est pas le total des factures. C'est le total des factures, plus les jours des équipes internes valorisés, plus ce que le projet consomme sans jamais apparaître dans une ligne budgétaire.
Lire → Pilotage financierPlus un projet est complexe, plus son tableau de bord doit être simple. Un grand projet se pilote avec moins d'indicateurs qu'un petit, mais avec des indicateurs qui déclenchent une décision.
Lire → Ressources & capacitéUn plan de charge construit directement sur des noms se périme à la première absence. Construit d'abord sur des compétences, il supporte les arbitrages — et c'est à ce moment-là qu'on découvre ce qu'on est réellement capable de faire.
Lire → Budget & chiffrageLa question n'est pas de lister les postes de dépenses — tout le monde sait les nommer. Elle est de décider lesquels se suivent au livrable, lesquels se suivent au projet, et lesquels ne se suivent pas du tout.
Lire → DSIUn budget informatique se construit en quelques semaines et se défend toute l'année. La difficulté n'est pas de le bâtir : elle est de tenir ensemble la part contrainte, qui ne se discute pas, et la part projets, qui se discute tout le temps.
Lire → BTPLe BTP n'a pas besoin d'une méthode de gestion de projet différente. Il a besoin d'un pilotage économique qui sache traiter ce que les autres secteurs ignorent : les situations, les avenants, la cotraitance et la retenue de garantie.
Lire →Dites-nous comment vous pilotez aujourd'hui : structure, rythme de clôture, systèmes en place. Nous préparons une démonstration sur un contexte comparable.