Construire un plan annuel de projets que l'on peut tenir

Pourquoi le plan annuel déçoit

Chaque automne, les directions recensent leurs projets pour l'année suivante. Chaque printemps, on constate que la moitié n'a pas démarré. Le plan n'était pas mauvais : il était irréaliste dès le départ, pour trois raisons récurrentes.

• Il a été construit en euros alors que la contrainte réelle est en jours : l'argent était là, les personnes non.
• Les demandes ont été acceptées une par une, sans les confronter entre elles.
• Le récurrent — maintenance, support, obligations réglementaires — n'a pas été déduit avant de répartir le reste.

Les six étapes

• 1. Recenser les demandes, sur un format unique : objectif, sponsor, livrables attendus, échéance souhaitée.
• 2. Qualifier chaque demande selon des critères communs — voir ci-dessous.
• 3. Chiffrer en jours par compétence et en euros, à une maille grossière : l'objectif est d'arbitrer, pas de signer un devis. Voir chiffrer par livrables.
• 4. Confronter l'ensemble à l'enveloppe et à la capacité, une fois le récurrent déduit.
• 5. Arbitrer en comité : retenir, décaler, réduire ou refuser, avec une décision tracée pour chaque demande.
• 6. Publier la feuille de route, y compris ce qui n'a pas été retenu et pourquoi.

La sixième étape est souvent oubliée. Elle évite pourtant que les demandes refusées reviennent par la petite porte en cours d'année.

Qualifier les demandes

Une grille simple, appliquée à toutes les demandes, vaut mieux qu'une grille sophistiquée appliquée à quelques-unes.

Les rôles de chacun dans cette qualification — qui chiffre, qui arbitre, qui est seulement informé — gagnent à être écrits : voir la matrice RACI.

Confronter à la capacité, pas seulement au budget

Le budget dit si l'on peut payer. La capacité dit si l'on peut faire. Une DSI peut disposer de l'enveloppe nécessaire et manquer des trois architectes dont tous les projets ont besoin au deuxième trimestre.

La confrontation se fait donc en deux temps : d'abord la somme des chiffrages face à l'enveloppe, une fois la part contrainte déduite (voir construire un budget DSI) ; ensuite la somme des besoins en compétences, mois par mois, face à la capacité à faire de chaque équipe (voir plan de charge et capacity planning). C'est presque toujours la seconde qui oblige à arbitrer.

Le résultat utile n'est pas « tout passe » ou « rien ne passe », mais une liste de scénarios : ce qui tient si l'on décale tel projet d'un trimestre, si l'on sous-traite tel lot, si l'on renonce à telle demande.

Faire vivre le plan

Un plan annuel figé en janvier est faux en mars. Il doit être relu chaque trimestre, avec les mêmes règles qu'à sa construction :

• les projets en cours remontent leur coût final prévisionnel et leur reste à faire ;
• les nouvelles demandes passent par la même grille, sans coupe-file ;
• tout ajout se fait au détriment d'autre chose, et cette contrepartie est écrite.

Cette discipline est ce qui distingue un plan annuel d'une liste de vœux.

Dans CESAR.TEAM

Voir les domaines Projets et Ressources, et la page DSI.