Une matrice RACI ne sert pas à décrire l'organisation : elle sert à savoir qui tranche quand deux personnes ne sont pas d'accord. Mal construite, elle dilue la responsabilité au lieu de la clarifier.
La matrice RACI croise les activités d'un projet et les rôles qui y participent. Dans chaque case, une lettre dit comment ce rôle intervient sur cette activité.
| Lettre | Rôle | Ce que cela veut dire |
|---|---|---|
| R | Réalise (Responsible) | Fait le travail. Il peut y en avoir plusieurs. |
| A | Approuve (Accountable) | Rend des comptes sur le résultat et tranche en cas de désaccord. Un seul par activité. |
| C | Consulté (Consulted) | Donne son avis avant la décision. Échange dans les deux sens. |
| I | Informé (Informed) | Est tenu au courant après. Information dans un seul sens. |
La distinction qui compte est celle entre R et A. Le R fait ; le A répond du résultat. Ils peuvent être la même personne, mais pas deux personnes différentes pour le A : c'est précisément ce que la matrice sert à éviter.
La plupart des exemples de matrice RACI décrivent la conception d'un produit. Le cas le plus fréquent de désaccord se trouve pourtant ailleurs : dans la chaîne qui va du chiffrage à la facture.
| Activité | Chef de projet | Équipe | Manager | Contrôle de gestion | Sponsor |
|---|---|---|---|---|---|
| Chiffrer le projet | R | C | C | C | A |
| Valider le budget initial | C | — | I | R | A |
| Planifier en compétences | R, A | C | C | — | I |
| Affecter les ressources | C | I | R, A | — | — |
| Saisir les temps | I | R | A | I | — |
| Valider les imputations | C | — | R, A | I | — |
| Déclarer le reste à faire | R, A | C | — | I | I |
| Réviser le coût final prévisionnel | R | — | C | C | A |
| Décider la mise en facturation | R | — | — | C | A |
Exemple à adapter : dans une ESN, la mise en facturation relève souvent de la direction commerciale ; dans une DSI, le sponsor est la direction métier qui porte le budget. Ce qui ne doit pas changer, c'est la séparation entre le plan de charge, exprimé en compétences par le chef de projet, et l'affectation des personnes, décidée par le manager.
La matrice faite au lancement et jamais relue. Les rôles évoluent, un sponsor change, une équipe est réorganisée. Une matrice RACI se relit au moins à chaque changement de phase.
La matrice qui contredit les outils. C'est l'erreur la plus coûteuse. Si la matrice dit que le manager valide les temps mais que l'outil laisse le chef de projet le faire, c'est l'outil qui gagne. Les droits de validation doivent être paramétrés exactement comme la matrice les décrit, sans quoi elle reste un document de cadrage que personne n'applique.
Les activités sans conséquence. Une matrice qui décrit vingt activités de communication et oublie la révision du budget passe à côté de ce qui crée des conflits.
Plusieurs variantes ajoutent des lettres. La plus courante, RASCI, ajoute un S pour Support : les personnes qui aident le R sans porter la réalisation. RACI-VS ajoute un V pour celui qui vérifie le résultat et un S pour celui qui signe. Ces variantes sont utiles dans des contextes très réglementés ; pour la plupart des projets, les quatre lettres d'origine suffisent, et une matrice simple est plus souvent appliquée qu'une matrice complète.
Voir le domaine Ressources pour la façon dont saisie, validation et plan de charge s'enchaînent.
Ce que cet article décrit se pilote dans ces modules de CESAR.TEAM.
Dites-nous comment vous pilotez aujourd'hui : structure, rythme de clôture, systèmes en place. Nous préparons une démonstration sur un contexte comparable.