Le pilotage économique de la DSI est un enjeu majeur pour les Directions Générales à double titre :
- l’informatique est un métier souvent positionné comme un centre de coûts
- les projets sont nombreux et source de nombreuses dérives sur les budgets
La compréhension et l’analyse des coûts de la DSI est un processus complexe qui doit s’appuyer sur une méthode et un logiciel. Dans cet article, nous allons vous présenter la méthode ABC (Activity Base Costing), la méthode du suivi de production, des bonnes pratiques pour construire le budget DSI et le logiciel CESAR TEAM pour la mise en oeuvre des méthodes.
La construction du budget DSI est un exercice annuel complexe qui doit permettre de :
- Garantir la continuité des services de l’informatique
- Maîtriser les achats de prestations et de matériels
- Maîtriser les ressources sur un plan annuel de projets (nouveaux projets et projets engagés)
Nous aborderons dans cet article les leviers pour arbitrer en RUN/BUILD et CAPEX/OPEX.
Qu'est ce que la méthode ABC ?
La méthode ABC permet d’avoir une structuration des coûts par Activités et non par poste de dépenses ou lignes budgétaires. Elle vient en complément d’une approche par poste de coûts afin de disposer d’une meilleure compréhension des coûts et de répondre aux questions :
- Pourquoi ce coût ?
- Comment expliquer le coût en termes d’usages ?
La méthode ABC permet de modéliser les coûts d’une DSI suivant 4 niveaux
- Niveau Ressources
- Niveau Activités
- Niveau Services
- Niveau Clients
Une DSI va consommer des ressources (internes et externes) pour ses activités (récurrentes ou projets) afin de fournir des services à ses clients (métiers et utilisateurs).
L’ensemble des activités forment les processus de la DSI : processus opérationnels et processus de pilotage.
La méthode ABC permet de passer d’une DSI centre de coûts à une DSI centre de profits qui pourra refacturer ses services à ses clients.
- Les ressources (internes et externes) couvrent l’ensemble des dépenses internes (ressources humaines, frais de structure, amortissement, …) et dépenses externes (factures fournisseurs, …). L’ensemble des ressources est couvert par les budgets qui se décomposent en lignes budgétaires et postes de coûts. Le suivi budgétaire est un suivi des dépenses internes et externes de la DSI. On contrôle uniquement les dépenses.
- Les activités représentent l’ensemble des tâches récurrentes et des projets ou l’ensemble des activités de build (projets, …) et de Run (maintenance, locaux, …). La méthode ABC va permettre de consolider les dépenses par activités en complément de la vision par poste de coûts. Cette méthode est souvent utilisée par les contrôleurs de gestion qui vont effectuer un croisement des données. On contrôle le coût complet des activités.
- Les services représentent les engagements avec les métiers et les utilisateurs. Les services sont liés aux matériels, logiciels, hot line, CRM, ERP, applications Saas, stockage, licences, formation utilisateurs, …. Le coût par service va permettre de dialoguer avec les utilisateurs.
- Les clients sont les Directions métiers et utilisateurs qui ont besoin des services et qui les commandent.
La méthode ABC va permettre de consolider les dépenses par activités et de facturer les clients par services.
Par exemple, le coût d’un serveur pourra se décomposer sur une activité de stockage et une activité d’archivage. L’activité de stockage pourra se décomposer en un service de sauvegarde des mails et un service de sauvegarde des documents.
Il sera ici plus pertinent d’analyser les coûts d’archivage et de stockage que celui du serveur en termes de matériels et logiciels.
Qu’est-ce que le suivi de production pour une DSI ?
La DSI se pose la question du coût et celle de la création de valeur ou de la production. Une DSI est souvent comparée à une usine qui doit produire des services. Le suivi de production va permettre de mesurer en euros la valeur produite en s’appuyant sur la valeur initiale ou budget. Cette méthode dite de la valeur acquise est très intéressante sur les projets pour lesquels il est possible de mesurer l’avancement
Production = Budget * avancement
La DSI avec une vision comme usine à services devient un centre de services sur lequel on peut appliquer la méthode ABC et la méthode du suivi de production. Les activités récurrentes et les projets d’une DSI sont en général assez nombreux et diversifiés. Le catalogue de services est plus ou moins volumineux en fonction des métiers de l’entreprise et des attentes utilisateurs.
Chaque année, on souhaite faire plus avec moins ou optimiser les budgets de l’informatique.
Néanmoins, 2023 est une année d’inflation et on constate des répercussions sur les tarifs qui se retrouvent à la hausse. Le budget DSI 2023 sera en augmentation à périmètre constant ou bien il faudra opérer des coupes pour maintenir le budget.
Le budget DSI peut être réalisé avec différentes méthodes :
- Aligner un % d’augmentation ou de baisse sur l’année passée
- Prendre la méthode des ratios : 3 à 10 % du chiffre d’affaires de l’entreprise
- Réaliser une étude analytique par postes de dépenses et fournisseur
- Conduire un benchmark et prendre des références de coûts (TCO) par fonction (par exemple, le coût complet d’une feuille de paie est de 10 euros)
Il est en général conseillé de confronter les méthodes afin de valider le budget DSI avec le plus de précision possible.
Afin d’être pragmatique, il faut également cibler les postes de coûts sur lesquels on peut réellement agir et dissocier le fixe du variable.
Le budget DSI ou plan annuel des dépenses informatiques est un processus annuel qui s’articule sur plusieurs étapes. Par exemple, chaque étape peut prendre un trimestre :
- T1 : Collecte des demandes métiers / nouveaux projets
- T2 : Chiffrage
- T3 : Arbitrage et priorisation
- T4 : Validation
Etape 1 : collecte des demandes métiers / nouveaux projets
Cette étape permet de collecter et prioriser les demandes. Il est essentiel de cadrer et de réaliser un mini business case sous forme de coûts/bénéfices ou risques de faire et de ne pas faire. Les nouveaux projets seront ainsi rangés dans des catégories :
- Must to have ou obligatoire : projets réglementaires, projets stratégiques, …
- Nice to have ou facultatif : mise à jour, évolution de confort, …
- Quick Win : peu cher et qui rapporte beaucoup
Etape 2 : chiffrage
Il s’agit principalement de :
- identifier les coûts fixes : locaux, personnes, serveurs, contrats SAAAS, …
- ajouter les coûts variables par estimation : postes de travail, télécommunications, …
- identifier par lignes budgétaires : CAPEX et OPEX
- Sous-estimer les projets (faire *2 par la suite)
- Dégrader la qualité de service avec les fournisseurs en mettant trop de pression
- Ne pas intégrer les coûts de formation
- Ne pas tenir compte des coûts métier (20% des coûts IT par exemple dans une banque)
- Ne pas dissocier le facultatif de l’indispensable
- Ne pas séparer différents types de CAPEX (amortissables sur 3 ans ou 10 ans)
Etape 3 : arbitrage et priorisation
Cette étape va mobiliser les acteurs décisionnaires ou le COMEX.
- Direction Générale
- Direction Administrative et Financière
- Direction des Systèmes d’information
- Directions métiers : RK, marketing, vente, achat, production, …
A ce stade et afin que les décisions soient collectives, il convient de préparer des aides à la décision qui pourront être :
- Des bilans d’activités par service
- Des bilans sur les projets majeurs
- Des benchmarks
- Des tableaux détaillants CAPEX/OPEX avec risques / bénéfices
- …
Il est également essentiel que le budget DSI tiennent compte des hommes et des femmes et d’éviter le risque de turn-over. Le développement des compétences et la bonne gestion de carrière des équipes se traduisent par des investissements RH.
Etape 4 : validation
La validation du budget DSI doit permettre de :
- Conforter la stratégie de l’entreprise et ses capacités d’innovation sur les nouveaux produits
- Conforter la stratégie digitale : l’informatique est de plus en plus dans les produits et services de l’entreprise et donc visible pour le client final
- Conforter la politique RH et la motivation des équipes
- Valider les contrats et les fournisseurs
- Lancer les nouveaux projets
- …
Le budget DSI est donc un chapitre essentiel du schéma directeur informatique qui doit être actualisé chaque année.
L'apport du logiciel CESAR TEAM pour le pilotage économique des projets ?
La mise en œuvre de la méthode ABC ou de la méthode Suivi de production suppose une structuration des données et des traitements spécifiques. CESAR TEAM a été conçu en conformité avec ces méthodes et permet un contrôle de gestion complet des projets d’une entreprise.
CESAR TEAM propose les fonctions suivantes :
- Suivi des imputations par projet et par service
- Suivi des dépenses internes et externes par projet et par service
- Suivi de production par projet et par collaborateur (coût/production/consommé)
- Suivi budgétaire par ligne budgétaire et postes de coût
- Suivi des achats / reventes (matériels, logiciels)
- Coût par activité
- Suivi de la marge brute par projet (compte d’exploitation par projet)
Ces fonctions sont disponibles aux différents niveaux d’un groupe :
- Business Unit
- Directions
- Services
- Collaborateurs
La mise en œuvre des méthodes repose sur un logiciel capable de traiter toutes les données avec des visions spécifiques par utilisateurs :
- Acheteurs
- Managers
- Chefs de projet
- Comptabilité
- Contrôle de gestion
- Direction
Les modules CESAR TEAM pour le suivi budgétaire
La solution CESAR TEAM va vous permettre de vous appuyer sur des données de qualité et cohérente pour la construction du budget. Sur l’année encours, vous pourrez disposer de :
- Les coûts cumulés et détaillés issus des imputations
- Le coût des dépenses fournisseurs par projet
- Un compte d’exploitation par projet, services ou départements
- Des analyses CAPEX/OPEX
TOP 3 des retours d’expérience
- Les contrôleurs de gestion ont réalisé un gain de productivité de 50% sur la collecte des données opérationnelles et passent plus de temps à l’analyse
- Les chefs de projet connaissent le coût complet de leur projet et visualise les dépenses fournisseurs issus de notre comptabilité
- Le partage des budgets entre les managers et chefs de projet nous a permis de gagner en cohérence et de mettre en place des coûts standards
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