Maîtriser le coût complet d'un projet

Ce que recouvre le coût complet

Beaucoup d'organisations pilotent un projet sur ses dépenses externes : les factures fournisseurs, les prestations, le matériel. C'est la partie visible, et rarement la plus lourde.

Le coût complet réunit trois familles :

• Les coûts directs — les jours des équipes affectées au projet, valorisés à leur coût journalier, et les achats rattachés au projet.
• Les coûts indirects — la quote-part de structure incorporée au coût journalier : locaux, poste de travail, encadrement, fonctions support.
• Les coûts cachés — ceux que personne n'a budgétés parce que personne ne les facture.

Tant que les jours internes ne sont pas valorisés, un projet réalisé « en interne » semble gratuit. C'est l'illusion la plus tenace du pilotage de projet, et celle qui fausse tous les arbitrages de portefeuille : entre deux projets, on choisit systématiquement celui qui mobilise des ressources internes, puisqu'il ne coûte rien sur le papier.

Les coûts cachés

Ils reviennent d'un projet à l'autre, avec une régularité qui devrait suffire à les budgéter :

• la coordination — comités, points hebdomadaires, reporting ; sur un projet à trente contributeurs, ce n'est pas marginal ;
• la conduite du changement — formation, accompagnement, reprise de données, double saisie pendant la bascule ;
• la recette et les reprises — presque toujours sous-estimées, parce qu'elles dépendent de la qualité de ce qui précède ;
• le temps des utilisateurs métier — ateliers, validations, tests ; ces jours-là sortent d'un budget d'exploitation que personne ne rattache au projet.

Un chiffrage qui ne les nomme pas ne les fait pas disparaître : il les reporte sur l'exercice suivant, en dépassement.

La provision pour risques

Une réserve de contingence est une somme mise de côté dans le budget pour couvrir les aléas identifiés. Son montant se fixe en fonction du niveau d'incertitude : quelques pour cent sur un projet répétitif dont on a fait dix exemplaires, une part très supérieure sur un projet de transformation dont le périmètre bougera.

Deux règles pratiques. Elle est gérée par le chef de projet ou le comité de pilotage, pas par les équipes : une réserve distribuée d'avance est une réserve dépensée. Et elle est tracée séparément du budget de production, sinon on ne saura jamais si le projet a coûté plus cher que prévu ou s'il a simplement utilisé ce qui était prévu pour cela.

Les trois moments de maîtrise

Le coût complet ne se maîtrise pas en continu, contrairement à ce que suggère le vocabulaire du temps réel. Il se maîtrise à trois moments, et le reste du temps il s'observe.

• Au chiffrage — c'est là que se joue 80 % du résultat. Un projet mal chiffré ne se rattrape pas en gestion.
• Au seuil des 20 % d'avancement — les équipes connaissent alors les difficultés réelles. C'est le moment de réviser le coût final prévisionnel et d'arbitrer, tant que le point de non-retour n'est pas franchi.
• À chaque clôture mensuelle — non pour constater, mais pour corriger : ce qui a été consommé, ce qui reste à faire, ce que cela donne à l'arrivée.

Entre ces trois moments, ce qui compte est la fraîcheur de la donnée. Un écart repéré dans le mois se corrige ; le même écart découvert au trimestre se constate.

Dans CESAR.TEAM

Le détail de la chaîne figure sur la page Production & facturation.