Regroupées par sujet : la plateforme, le pilotage économique, l'usage quotidien, la mise en œuvre. Si la vôtre n'y est pas, écrivez-nous — nous l'ajouterons.
CESAR relie le pilotage opérationnel des projets à leur réalité financière, dans un seul référentiel : le bon de commande, le budget, le planning, les jours imputés, la production valorisée, l'encours et les écritures comptables décrivent la même affaire, avec les mêmes chiffres.
La conséquence pratique : la marge affichée en cours de projet est la vraie, et elle est connue dans le mois — pas à la clôture, trois mois plus tard.
Voir la vue d'ensemble de la plateforme.
Un outil de gestion de projet répond à « où en est-on ? ». CESAR répond aussi à « combien ça coûte, combien ça rapporte, et qu'est-ce qu'on peut facturer ce mois-ci ? ».
Cette différence a une conséquence technique : les jours saisis par les collaborateurs, le budget validé par le manager et les montants facturés par l'administration des ventes doivent vivre dans le même système. Dès qu'il faut un export et un rapprochement entre deux outils, l'écart réapparaît, et avec lui le délai.
Sept profils, avec des droits et des écrans distincts :
Non, et ce n'est pas le but. CESAR s'arrête là où commence la comptabilité : il produit les écritures au format attendu par votre système comptable, sans ressaisie ni fichier intermédiaire.
Une API ouverte permet de raccorder le reste : ERP, CRM, référentiel RH. En revanche, CESAR remplace généralement les fichiers Excel de suivi des temps, de plan de charge et de préparation de la facturation — c'est là que se logent les écarts.
Dans l'ordre, parce qu'il est difficile de budgéter ce qu'on n'a pas planifié :
Le détail dans l'article Chiffrer un projet par livrables.
Oui, et c'est le mode recommandé. On planifie d'abord des ressources génériques — « trois jours de développeur senior en novembre » — puis on les remplace par des ressources réelles quand les affectations se décident. Le remplacement fonctionne dans les deux sens.
Ce qui n'a pas trouvé preneur reste visible sous forme de reste à planifier, exprimé en compétences : une information exploitable pour arbitrer ou recruter.
La capacité à faire d'un collaborateur, ce n'est pas son nombre de jours ouvrés :
CAF = temps de travail − absences − activités hors projet.
Sur une base de vingt jours ouvrés, quatre jours de réunions internes, formation et gestion courante et deux jours d'absence donnent quatorze jours réellement mobilisables. Un manager qui ne produit pas sur les projets a une capacité projet nulle, et c'est normal.
Les ordres de grandeur que nous observons chez nos clients : 75 à 85 % de capacité projet dans le conseil et l'IT, 70 à 80 % en industrie et ingénierie, 60 à 70 % dans le secteur public. La capacité à faire est presque toujours surestimée au moment de l'engagement.
Oui. Le plan de facturation se construit à partir du contrat et s'aligne sur les jalons de production des livrables. À chaque échéance, vous disposez des sept chiffres qui permettent de décider ce qui part en facture : budget, consommé, reste à faire, production, facturation prévisionnelle, facturé, reste à facturer.
Oui, et c'est le mécanisme central de la clôture mensuelle. Les montants à facturer se calculent selon le mode d'engagement — forfait, régie, TMA, abonnement — à partir des imputations validées et gelées.
Le contrôle des dépenses se fait dans les deux sens : vertical par service, transversal par projet. La refacturation interne entre services et les prêts de ressources sont gérés de la même façon.
Avancement et météo par projet, indices de performance sur les coûts et les délais, suivi mensuel des dépenses, risques en coûts, qualité, périmètre et délais — au niveau du projet comme du portefeuille.
S'y ajoutent deux aides à la décision : la priorisation des projets sur des critères que vous définissez, et un contrôle de cohérence du chiffrage qui compare une nouvelle estimation à vos projets de référence pour signaler les écarts manifestes.
Les huit indicateurs que nous recommandons pour une revue mensuelle sont détaillés ici.
CESAR affiche par défaut le planifié dans la feuille : on corrige plutôt qu'on ne saisit. Voir l'article La feuille de temps est un outil de gestion.
En deux temps. Le collaborateur vérifie sa saisie, la complète des activités hors projet et des absences, commente les écarts, puis valide. Cette validation ouvre la validation hiérarchique : le manager contrôle, renvoie si nécessaire, puis valide à son tour.
Une fois validée, la période est gelée et historisée. Les corrections ultérieures passent en régularisation sur la période suivante, tracées comme telles — c'est ce qui rend la donnée opposable au client comme au commissaire aux comptes.
Une délégation se déclare dans les paramètres du compte : la personne désignée et la période concernée. Le délégataire saisit à votre place pendant cette fenêtre, et la validation reste soumise au même circuit.
Autre possibilité quand la charge est prévisible : saisir à l'avance. CESAR permet de renseigner le mois suivant.
C'est le cas d'usage courant : la plateforme est en ligne, le planning est partagé et mis à jour en temps réel, et il n'existe pas de version locale d'un fichier à réconcilier.
Les droits d'accès sont gérés finement, ce qui permet de faire travailler plusieurs entités, filiales ou pays sur le même référentiel sans que chacun voie les données des autres.
En cinq étapes : cadrage, paramétrage, pilote sur un périmètre restreint, généralisation, puis exploitation courante. Le pilote n'est pas une formalité — c'est là que se corrigent le découpage des projets et la liste des activités hors projet, qui conditionnent tout le reste.
Le détail, les durées et ce que nous attendons de vos équipes sont sur la page Déploiement.
À la mise en place : ateliers de cadrage, paramétrage, formation des différents profils — collaborateur, manager, chef de projet, contrôle de gestion — et documentation en ligne.
Ensuite : un interlocuteur identifié, un support par courriel et téléphone, et une revue périodique de l'usage réel. Nous vérifions notamment que la plateforme est utilisée comme prévu ; une utilisation dégradée pendant plusieurs mois coûte plus cher qu'un problème technique.
Trois effets se mesurent, dans cet ordre chronologique.
Nous préférons ne pas afficher un délai de retour sur investissement standard : il dépend de votre taille, de votre part d'activité facturable et de la discipline des équipes. Nous chiffrons volontiers l'ordre de grandeur sur votre périmètre, à partir de vos propres chiffres.
En France, sur un cloud privé hébergé dans un centre de données certifié HDS. Les fonctions d'intelligence artificielle s'exécutent sur une infrastructure souveraine : vos données de projet ne partent pas alimenter un modèle tiers.
C'est une condition d'entrée chez la plupart de nos clients des secteurs banque, assurance et public — et une bonne question à poser à tous vos éditeurs. Le détail figure sur nos pages Sécurité et RGPD.
Dites-nous comment vous pilotez aujourd'hui : structure, rythme de clôture, systèmes en place. Nous préparons une démonstration sur un contexte comparable.