Plan de charge : d'abord les compétences, ensuite les personnes

Compétences d'abord, personnes ensuite

L'erreur classique consiste à demander au chef de projet de planifier avec des noms. Il ne connaît ni les congés posés, ni les autres engagements de ces personnes, ni les arbitrages en cours dans les autres directions. Le plan qu'il produit est déjà faux au moment où il le rend.

La séquence qui fonctionne sépare deux responsabilités :

• le chef de projet planifie en compétences — trois jours de développeur senior, deux jours d'architecte, cinq jours de recette. Il exprime un besoin, pas une affectation ;
• le manager affecte des ressources réelles sur ce besoin, en fonction de ce dont il dispose.

L'intérêt n'est pas seulement organisationnel. Ce qui n'a pas trouvé preneur reste visible sous forme de reste à planifier, exprimé en compétences : « il manque douze jours de développeur senior en novembre » est une information exploitable, là où « le projet est en retard » n'en est pas une.

La capacité à faire

La capacité d'une équipe n'est pas son effectif multiplié par le nombre de jours ouvrés. C'est ce qui reste une fois retirés :

• les congés posés et les absences prévues ;
• le temps de travail contractuel réel — temps partiels, alternance ;
• les activités hors projet : management, formation, avant-vente, réunions d'équipe ;
• la part de support ou de maintenance courante, quand elle n'est pas déjà comptée ailleurs.

Cette capacité résiduelle est souvent très inférieure à ce que suppose le plan de charge initial. C'est la raison pour laquelle un plan de charge calculé sans les absences donne l'impression d'une équipe disponible et produit, trois mois plus tard, une équipe en surcharge permanente.

Les données d'absence doivent donc vivre dans le même système que les affectations. Un plan de charge alimenté par un fichier d'absences exporté une fois par trimestre est un plan de charge faux les onze autres semaines.

Simuler, affecter, valider, piloter

La construction d'un plan de charge se fait en entonnoir, en quatre temps.

• Simuler — tester plusieurs scénarios d'affectation sur les besoins exprimés, en tenant compte des affectations déjà en place. Cette étape est celle qu'on saute le plus souvent, et c'est celle qui donne le pouvoir d'arbitrer : sans alternative chiffrée, un comité ne tranche pas, il reporte.
• Affecter — passer des compétences aux personnes, mois par mois, en laissant apparaître le reste à planifier.
• Valider — confronter le besoin à la capacité à faire réelle et rendre visibles les surcharges, ressource par ressource et période par période.
• Piloter — suivre l'écart entre planifié et consommé, et réviser. C'est la boucle qui rend le plan de charge suivant plus juste que le précédent.

Arbitrer entre projets

Un plan de charge n'a de sens qu'au niveau où se fait l'arbitrage. Un chef de projet qui constate une surcharge ne peut rien décider seul : la ressource qui lui manque est affectée ailleurs, par quelqu'un d'autre, sur un projet dont il ignore la priorité.

D'où la nécessité d'une lecture à tous les étages : direction générale, direction métier, direction des opérations, responsable d'équipe. Le même plan, agrégé différemment — pas quatre tableaux construits séparément, qui finiront par se contredire en comité.

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