Ce qu'un directeur financier attend du suivi des projets

Les quatre grandeurs

Les demandes d'une direction financière sur les projets se ramènent presque toujours aux mêmes quatre grandeurs, tenues projet par projet et consolidées sur le portefeuille :

• Le budget validé — l'enveloppe autorisée, initiale puis révisée.
• L'engagé — ce qui est contractuellement dû, commandé, signé, même si rien n'est encore payé.
• Le réalisé — ce qui a été consommé : jours imputés valorisés et factures reçues.
• Le coût final prévisionnel — le réalisé plus le reste à faire.

Le reste — indices de performance, valeur acquise, ratios d'avancement — se déduit de ces quatre-là. Une direction financière qui ne les obtient pas de façon fiable ne demandera jamais d'indicateur plus sophistiqué : elle demandera un tableur.

L'engagé, angle mort du pilotage

Sur un projet, l'engagé part très vite. On veut lancer les équipes au plus tôt, donc on signe des contrats de sous-traitance, on commande des licences, on bloque des ressources externes sur trois mois. Le budget est consommé contractuellement bien avant d'apparaître en comptabilité.

C'est là que se creusent les écarts, pour trois raisons cumulables :

• le chiffrage initial comportait une sous-estimation, comme souvent ;
• les coûts cachés — reprise, recette, conduite du changement, coordination — n'ont pas été budgétés ;
• l'engagé n'est visible nulle part avant l'arrivée des factures.

Un suivi qui ne distingue pas l'engagé du réalisé donne mécaniquement une image trop favorable en début de projet, et trop brutale à la fin.

Encours, facturation et trésorerie

Le second sujet d'une direction financière n'est pas le coût, c'est le décalage. Entre la production réalisée et les montants facturés se loge l'encours : du travail fait, valorisé, mais pas encore facturé — ou facturé et pas encore payé.

Cet encours a deux effets. Il pèse sur le besoin en fonds de roulement, projet par projet. Et il conditionne les écritures de fin de période : factures à établir sur ce qui est produit et non facturé, produits constatés d'avance sur ce qui est facturé et non produit. Ces écritures sont souvent reconstituées à la main, à partir d'un tableur, sous pression de calendrier.

Un rapprochement permanent entre production et facturation supprime cette reconstitution : les écritures se déduisent de données déjà validées.

Le délai, pas le rapport

Le vrai problème n'est presque jamais la qualité du reporting. C'est son âge. Quand l'économie réelle d'un projet n'est connue qu'à la clôture, il s'écoule facilement deux à trois mois entre le moment où un projet dérive et le moment où la direction l'apprend. À cette échéance, la seule action possible est de constater.

Réduire ce délai suppose que la donnée soit produite au fil de l'eau par ceux qui la détiennent — le collaborateur pour ses jours, le manager pour ses affectations, l'acheteur pour ses commandes — dans le même référentiel. C'est un sujet d'organisation avant d'être un sujet d'outil, mais aucun outil ne peut le résoudre s'il n'est pas conçu pour cela.

La rentabilité, honnêtement

Le retour sur investissement d'un projet est estimé au lancement, rarement mesuré à la fin, et presque toujours optimiste. Autant l'assumer : la valeur d'un scoring coûts / bénéfices n'est pas dans sa précision, elle est dans le fait qu'il ouvre la discussion de priorité entre projets.

Ce qui se pilote réellement, en revanche, c'est la marge par affaire : ce qu'on a facturé moins ce qu'on a dépensé, tant que le projet est en cours et qu'on peut encore agir dessus.

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