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Comment prioriser les projets dans le plan de charge des managers au quotidien ?

Dans le monde professionnel d’aujourd’hui, les managers sont souvent confrontés à un flux continu de projets, chacun avec ses propres priorités. La gestion efficace du plan de charge de l’ensemble des projets devient essentielle pour garantir la réussite des projets. Dans cet article, nous examinerons différentes stratégies pour aider les managers à prioriser les projets et à optimiser leur plan de charge quotidien. « Certains clients nous disent qu’au delà de trois projets par manager, cela devient très compliqué ».

Évaluation de l'impact et de l'urgence des projets

Pour prioriser les projets, il est crucial d’évaluer leur impact potentiel sur l’entreprise et leur degré d’urgence. En analysant ces deux facteurs, les managers peuvent classer les projets en fonction de leur pertinence stratégique et de leur échéance imminente. C’est un peu le poids du projet dans votre sac à dos !

Imaginons une entreprise industrielle, IndusTech, spécialisée dans la fabrication de machines industrielles. Le dirigeant d’IndusTech est confronté à trois projets simultanés :

  1. Projet X : Développement d’une nouvelle machine de découpe laser haute performance pour l’industrie automobile.
  2. Projet Y : Conception d’une ligne de production automatisée pour l’assemblage de pièces électroniques.
  3. Projet Z : Mise à jour et modernisation d’une machine de moulage par injection existante pour une meilleure efficacité énergétique.

Le dirigeant doit décider du projet qui a le plus d’impact sur l’entreprise et qui doit être priorisé. Pour prendre cette décision, il évalue plusieurs critères :

  • Impact sur la rentabilité : Le dirigeant examine le potentiel de chaque projet à améliorer la rentabilité de l’entreprise. Après analyse, il constate que le projet Y, la ligne de production automatisée, permettra d’accélérer le processus de fabrication des pièces électroniques, réduisant ainsi les coûts de production et augmentant la compétitivité de l’entreprise sur le marché.
  • Adaptation aux besoins du marché : Le dirigeant évalue la pertinence de chaque projet par rapport aux besoins actuels du marché industriel. Le projet X, la machine de découpe laser pour l’industrie automobile, répond à une demande croissante de pièces automobiles de haute précision, ce qui le place également en haut de la liste des priorités.
  • Disponibilité des ressources : Le dirigeant examine les ressources nécessaires pour chaque projet, y compris les compétences du personnel et les investissements en équipement. Après évaluation, il constate que le projet Z, la modernisation de la machine de moulage par injection existante, peut être réalisé plus rapidement car une grande partie des ressources est déjà disponible en interne.

Après avoir évalué ces critères, le dirigeant d’IndusTech prend sa décision : le projet Y, la ligne de production automatisée pour l’assemblage de pièces électroniques, est priorisé car il offre le plus grand potentiel pour améliorer la rentabilité de l’entreprise et répondre aux besoins du marché. Le projet X, la machine de découpe laser pour l’industrie automobile, est également considéré comme un projet prioritaire en raison de la demande croissante du marché. Le projet Z, la modernisation de la machine de moulage par injection, est planifié pour une étape ultérieure, mais reste une opportunité à explorer pour améliorer davantage l’efficacité énergétique de l’entreprise.

En prenant cette décision, le dirigeant d’IndusTech assure  une vision à moyen long terme du fonctionnement de son  entreprise mais il prend un risque avec la gestion du plan de charge qui sera sous contraintes. Comme souvent, les gains sont souvent liés à une prise de risque.

Alignement avec les objectifs stratégiques

Une planification cohérente exige que les projets soient alignés sur les objectifs stratégiques de l’organisation. Il est important d’évaluer comment chaque projet contribue à la réalisation des objectifs à long terme de l’entreprise.

Prenons l’exemple d’une autre entreprise industrielle, AdvancedTech Manufacturing (ATM), qui se spécialise dans la fabrication de composants électroniques pour l’industrie automobile. L’objectif stratégique à long terme d’ATM est de devenir le principal fournisseur de solutions électroniques innovantes pour les véhicules électriques.

ATM est confrontée à deux projets potentiels :

  1. Projet A : Développement d’une nouvelle technologie de batteries lithium-ion haute performance adaptée aux véhicules électriques.
  2. Projet B : Expansion de la ligne de production actuelle pour augmenter la capacité de fabrication de composants électroniques pour les véhicules traditionnels à combustion.

Pour décider quel projet est le plus cohérent avec les objectifs stratégiques de l’entreprise, les dirigeants d’ATM évaluent l’impact potentiel de chaque projet sur la réalisation de leur objectif à long terme de devenir le principal fournisseur de solutions électroniques pour les véhicules électriques.

Après analyse, ils constatent que le Projet A, le développement de batteries haute performance pour les véhicules électriques, est en parfaite adéquation avec leur objectif stratégique. Les véhicules électriques étant la tendance dominante dans l’industrie automobile et étant fortement axés sur les technologies électroniques avancées, ce projet renforce la position d’ATM en tant que leader dans ce secteur en pleine croissance.

D’un autre côté, bien que le Projet B puisse apporter des revenus supplémentaires à court terme en augmentant la production pour les véhicules traditionnels à combustion, il ne contribue pas directement à la réalisation de l’objectif stratégique à long terme d’ATM de se positionner comme le principal fournisseur de solutions pour les véhicules électriques.

En conséquence, les dirigeants d’ATM décident de prioriser le Projet A, le développement de batteries haute performance pour les véhicules électriques, car il s’aligne parfaitement sur leurs objectifs stratégiques. Ils choisissent de reporter le Projet B pour une évaluation ultérieure ou pour répondre à d’autres besoins à court terme.

En alignant la planification de leurs projets sur leur objectif stratégique de devenir le principal fournisseur de solutions pour les véhicules électriques, ATM s’assure que ses ressources et ses efforts sont dirigés vers les projets les plus pertinents pour réaliser sa vision à long terme et saisir les opportunités du marché en plein essor des véhicules électriques. Cette décision renforce le positionnement stratégique et devrait générer un avantage concurrentiel durable.

Capacité et ressources disponibles

Un plan projets réaliste doit prendre en compte la capacité et les ressources disponibles au sein de l’organisation. Les managers doivent évaluer si l’équipe dispose du temps et des compétences nécessaires pour mener à bien chaque projet avec succès.

Analyse coûts/bénéfices

La gestion du plan de charge projet implique également de considérer les coûts associés à chaque projet par rapport aux avantages escomptés. Une analyse coûts/bénéfices permettra aux managers de choisir les projets qui apportent le plus de valeur ajoutée à l’entreprise.

Communication et collaboration

Une communication efficace avec toutes les parties prenantes est essentielle pour une planification réussie. Une collaboration étroite avec les équipes et les clients pour mieux évaluer les priorités présente des avantages.

Une communication efficace avec les parties prenantes permet :

  • Une meilleure compréhension des besoins et attentes : Une communication ouverte avec les parties prenantes, y compris les équipes internes et les clients, permet de mieux comprendre leurs besoins, attentes et objectifs liés au projet. Cela facilite l’identification des priorités et des résultats attendus.
  • Un alignement sur les objectifs : Une communication régulière aide à aligner les parties prenantes sur les objectifs stratégiques du projet. Cela permet d’éviter les divergences et de garantir que toutes les actions sont en harmonie avec les objectifs globaux de l’organisation.
  • Une identification des contraintes et des risques : En dialoguant avec les parties prenantes, les éventuelles contraintes et les risques potentiels du projet peuvent être identifiés plus tôt dans le processus de planification. Cela permet de mettre en place des mesures d’atténuation et de mieux gérer les éventuels problèmes qui pourraient survenir.
  • Une priorisation efficace : En échangeant avec les parties prenantes, il est possible de mieux évaluer l’importance de chaque projet ou tâche, ce qui facilite la prise de décision pour la priorisation. Cela permet de concentrer les ressources sur les projets les plus pertinents et les plus bénéfiques pour l’entreprise.
  • Une meilleure réactivité aux changements : Une communication fluide avec les parties prenantes permet d’être plus réactif aux changements imprévus. Si des ajustements ou des modifications sont nécessaires en cours de planification, une collaboration étroite facilite l’adaptation rapide aux nouvelles circonstances.
  • Un renforcement des relations professionnelles : Une communication transparente et collaborative renforce la confiance entre l’entreprise et ses équipes internes, ses clients et autres parties prenantes. Cela favorise une meilleure collaboration et un engagement accru envers la réussite du projet.
  • Une optimisation des ressources : Grâce à une communication efficace, les équipes peuvent mieux anticiper les besoins en ressources à chaque étape du projet. Cela permet une utilisation plus efficace des ressources disponibles et évite le gaspillage de temps et d’argent.

Un foisonnement d’idées et de projets à prioriser.

« Nous n’avons pas les moyens de tout faire. »

Avec le logiciel CESAR TEAM, la priorisation des projets et des idées est structurée et automatisée dans un processus dit d’entonnoir. Suite à plusieurs étapes, les projets prioritaires émergent comme des évidences pour les décideurs. CESAR TEAM vous permet de gérer des informations clefs pour le Go / No Go d’un projet. Cinq critères sont essentiels :

  1. Le projet est il stratégique ? Est ce un projet issu du comité de direction ? est ce le résultat d’une vision stratégique du dirigeant ?
  2. Avons nous des chefs de projet ou des directeurs de projet disponibles sur la durée du projet ? 
  3. Avons nous l’équipe et les compétences pour réaliser ce projet ? 
  4. L’analyse de risques a t elle permis de déclencher des actions de diminution des risques ?
  5. Avons nous le budget ? si on lance ce projet, nous n’aurons plus de réserves de puissance pour d’autres sujets pour une période longue.

Le Go / No Go d’un projet doit s’appuyer sur quatres outils clefs :

  • Le planning
  • Le plan de charge
  • Le budget
  • L’analyse de risques

Le logiciel CESAR TEAM vous permet de réaliser avec une méthode structurée ces 4 outils pour un projet, un groupe de projets (programme) ou l’ensemble de vos projets (Roadmap).

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