Un grand projet est en général un projet « transverse » à l’entreprise qui embarque des ressources de plusieurs Directions. Pour une grande entreprise, il est souvent multi-sites et à l’international. Par exemple, le déploiement d’un ERP sur 10 pays :
- Equipe de développement en Inde
- Centre de décision à Londres
- Keys users en Suisse
- Users sur 10 pays en Europe
La structure du projet va être déterminante pour avoir un reporting financier à deux niveaux :
- Central (Suisse)
- Local (pays)
Un grand projet s’organise un peu comme une PME temporaire ou une start-up au sein d’un grand groupe. Les caractéristiques :
- Budget > plusieurs millions d’euros
- Equipe > 30 contributeurs
- Planning > plusieurs centaines de tâches
Malgré le poids des investissements au départ et les bonnes volontés, une large majorité des grands projets peinent à aboutir selon les plans initiaux.
Les statistiques montrent que seulement un tiers des grands projets atteignent leurs objectifs avec succès, mettant en lumière l’importance d’une surveillance et d’un contrôle constant des dépenses.
Les indicateurs spécifiques sur un grand projet
Le principal risque sur un grand projet est de ne pas voir loin, large et profond :
Loin
Un grand projet embarque l’entreprise sur le long terme avec une vision stratégique. Il faut anticiper plusieurs versions d’un produit et souvent une phase d’industrialisation.
Large
Le grand projet est souvent multi-compétences et complexe. Comme sur un bateau, il faut partir avec toutes les équipes à son bord et ne pas oublier des experts.
Profond
Le grand projet va transformer l’existant. C’est un projet de transformation de l’organisation et des systèmes d’information avec une forte dimension « conduite du changement ». Plusieurs diables seront dans le détail – attention à ne pas trop les cumuler.
Classification et importance des indicateurs
Les indicateurs de projet peuvent être classés en plusieurs catégories principales, chacune ciblant un aspect spécifique de la gestion de projet :
- Les indicateurs de coût, par exemple, sont vitaux pour assurer que le projet reste dans les limites du budget prévu, jouant un rôle direct dans la préservation de la rentabilité et de l’efficacité financière.
- Les indicateurs de délai, quant à eux, vérifient la conformité aux échéances établies, un élément souvent aussi critique que la qualité du travail réalisé.
- Par ailleurs, les indicateurs de qualité et d’efficacité mesurent respectivement la conformité aux standards et l’utilisation optimale des ressources, soulignant l’importance d’une gestion holistique qui embrasse toutes les dimensions de la performance du projet.
Stratégies pour définir les indicateurs de suivi pertinents
La définition d’indicateurs de performance efficaces nécessite une approche méthodique qui commence par la sélection d’objectifs atteignables, clairement alignés sur les buts du projet. Des indicateurs SMART :
- Simple (compréhensible par tous)
- Mesurable (automatisme avec le logiciel)
- Atteignable (on affecte les ressources nécessaires)
- Réaliste (Pas impossible !)
- Temporel (Date de fin fixée)
La reconstruction de Notre Dame : date de fin –> 8 décembre 2024
La clarté et la simplicité sont essentielles pour que toutes les parties prenantes comprennent les métriques utilisées. Plus un projet est complexe, plus il faut être simple. Les fondamentaux sont essentiels afin d’obtenir des réponses à des questions simples :
- Quel est le taux de confiance du Directeur de projet sur le triptyque qualité – coûts -délais
- Allons nous respecter l’échéance ?
- Le résultat du projet sera t il conforme aux cahiers des charges ?
- Les coûts sont ils dans le budget ?
- Avons nous des risques de marché ou d’adhésion avec ce nouveau produit ?
- Avons nous des risques de conduite du changement ?
CESAR TEAM va vous permettre de calculer un gros volume de données et de les présenter avec un reporting synthétique de deux pages. Les parties prenantes auront accès au détail par des liens html sur la base de données.
Grand projet ou programme de transformation
Un grand projet est un programme de transformation. Il va transformer un existant vers une cible « meilleure ».
Pour structurer le grand projet, il est essentielle de définir trois éléments :
A : l’existant
- Stratégie
- Structure
- Organisation
- Système d’information
- Budget de fonctionnement
- Diagnostic SWOT (points forts, points faibles, menaces, opportunités)
B : la cible
- Stratégie
- Structure
- Organisation
- Système d’information
- Budget de fonctionnement
- Diagnostic SWOT (points forts, points faibles, menaces, opportunités)
C : la trajectoire
Pour passer de A à B -> le projet
- Objectifs
- Planning
- Budget
- Equipe
- Plan de charge
- …
Mise en place d'une gouvernance "grand projet"
La gouvernance du grand projet se traduit par des comités et des reportings adaptés :
Par exemple :
(Trimestriel)
(Mensuel)
(hebdomadaire)
CESAR TEAM pourra générer automatiquement les rapports avec le bon niveau de synthèse pour chacune des instances.
Exemple concret
Imaginons un grand projet de construction d’un complexe immobilier, géré par une entreprise de construction renommée, utilisant un logiciel de gestion de portefeuille de projets (PPM) pour le suivi mensuel de ses dépenses. Le projet, d’une durée prévue de 24 mois, a un budget initial de 50 millions d’euros. Voici comment les indicateurs clés pourraient être utilisés concrètement pour ce projet :
1. Coût total du projet (CTP)
- Budget Initial : 50 millions d’euros.
- Suivi Mensuel : À la fin du premier mois, le CTP réel est de 2 millions d’euros contre une prévision de 1,8 million, indiquant un écart et la nécessité d’une analyse plus approfondie.
2. Coût engagé (CE)
- Dépenses Engagées : Après trois mois, le CE atteint 6,5 millions d’euros, principalement répartis entre les travaux de terrassement et les fondations.
- Comparaison : Le budget alloué pour cette phase était de 6 millions, révélant un dépassement qu’il faut examiner.
3. Coût à achever (CAA)
- Estimations : À mi-chemin, les estimations révisées suggèrent un CAA de 26 millions d’euros pour achever le projet, contre 25 millions prévus, signalant un risque potentiel de dépassement du budget total.
4. Taux d'avancement du projet (TAP)
- Mesure : Après 12 mois, le projet est à 50% d’achèvement par rapport à un plan initial de 60%, mettant en évidence un retard dans le calendrier.
5. Variance du budget (BV)
- Analyse : La variance du budget à 6 mois montre un dépassement de 500 000 euros, principalement dû à l’augmentation des coûts des matériaux.
6. Indice de performance des coûts (IPC)
- Rapport : L’IPC calculé à 0,95 indique que le projet dépense plus que prévu par rapport à la valeur acquise, signalant une inefficacité dans la gestion des coûts.
7. Earned value management (EVM)
- Performance : L’EVM révèle que, bien que le projet soit en retard, les mesures correctives mises en place ont amélioré l’IPC de 0,95 à 1,02 en trois mois, indiquant une tendance vers une gestion plus efficace des coûts.
Suivi supplémentaire
- Dépenses par catégorie : Une analyse montre que les coûts de main-d’œuvre sont en ligne avec les prévisions, mais les coûts des matériaux ont augmenté de 10%, nécessitant une renégociation avec les fournisseurs ou la recherche de solutions alternatives.
- Détail des factures et des paiements : Un audit des factures a révélé des incohérences dans les paiements des sous-traitants, entraînant une révision des processus de paiement pour éviter de futurs écarts.
Le logiciel PPM permet à l’équipe de gestion du projet de visualiser ces indicateurs en temps réel, d’identifier rapidement les zones à risque et de prendre des décisions basées sur des données pour rectifier la trajectoire du projet, assurant ainsi le respect du budget et la réussite du projet dans les délais impartis.
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