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5 astuces pour booster les PME

Comment simplifier vos projets?

Le mode projet est une méthode de travail agile et souple qui permet de travailler en transversal dans l’entreprise avec des équipes multi-sites et en télétravail.

Le mode PPM (Project Portfolio Management) est une méthode complémentaire qui permet de standardiser et simplifier les processus de plusieurs projets. La méthode PPM permet de cadrer, prioriser et piloter un ensemble de projets uniques et agiles.

Cette méthode PPM s’adresse à des entreprises qui souhaitent d’une part booster l’agilité des projets et d’autre part piloter et contrôler en global les ressources planifiées sur tous ces projets. Le capacity planning des plateformes PPM est un outil puissant pour planifier en temps réel et maîtriser la capacité à faire des équipes sur plusieurs sites / Busines Unit. Cet outil permet une visualisation des l’ensembles des projets ce qui facilite grandement leur gestion.

L’enjeu de la plateforme CESAR.TEAM est de standardiser et de simplifier en mutualisant les bonnes pratiques au sein d’un cadre de travail « digitalisé » souple et non contraignant.

Pour réagir en temps, l’accès à une plateforme cloud et collaborative est essentielle pour garantir la cohésion des actions en temps réel.

Les 4 clés de succès du PPM avec CESAR.TEAM :

  1. Définir des processus simples et souples pour tous
  2. Proposer un cadre de travail et non des procédures contraignantes
  3. Donner des objectifs actualisés et adaptés aux situations grâce à un reporting temps réel et une planification fine des ressouces
  4. Partager des KPI d’entreprise (TJM, CJM, TPM, …) et donner un sens stratégique pour renforcer la compétitivité de l’entreprise et des équipes

1/ Des processus simples et souples

Un projet est toujours un paradoxe : d’une part un lieu d’échange et de créativité, et d’autre part, un espace de contrôle et de pilotage. Le plateau projet et l’accès à une plateforme collaborative sont des pré-requis pour travailler avec efficacité en transversal et en multi-sites. Un projet est toujours unique et complexe mais la méthode projet est un processus standard et simple.

2/ Un cadre de travail et non des procédures contraignantes

La réussite d’un projet repose uniquement sur une équipe en confiance et en dialogue. La communication transparente, la liberté d’expression et le partage d’un vocabulaire commun sont plus importants que des procédures trop lourdes ou administratives.

3/ Un reporting temps réel et une planification fine des ressources

Chaque membre de l’équipe projet a besoin de travailler sur les bons sujets au bon moment. La planification des ressources et l’ajustement des affectations de compétence sont la principale clés de succès ou cause d’échec des projets. CESAR.TEAM apporte en temps réel un reporting intelligent aux managers et un outil puissant de « capacity planning ».

4/ Aligner les projets sur la stratégie de l’entreprise avec des KPI corporate

Un projet se situe dans une entreprise avec une finalité de valeur ajoutée pour ses clients. Le projet est une aventure humaine et un lieu d’innovation mais c’est également un coût et un ROI. La direction attend des impacts positifs sur les KPI financiers, commerciaux et sociaux.

CESAR.TEAM permet d’anticiper ses impacts avec des KPI simples : TJM, CJM, marge brute, coûts directs, … En tant que responsable de Business Unit vous piloter de bout en bout l’évolution de votre activité avec des KPI « corporate » mis à jour en temps réel.

Article de mai 2020 du Harvard Busines Review sur l’entreprise altruiste.

 

Mettre en place un plan de charge

Vous êtes contributeur sur un projet transverse au sein d’une direction métier du type marketing, service client ou vente et le chef de projet vous demande votre plan de charge ou plus exactement « Avez-vous la capacité à faire ? ». Le chef de projet veut être sûr et certain de votre engagement sur le projet suivant son planning.

En tant qu’expert métier, vous êtes au quotidien en surcharge et dans une logique de « best effort ». Votre manager, qui est également votre hiérarchique, ne met pas en pratique le plan de charge, car vous êtes en parallèle sur plusieurs activités et plusieurs projets.

On constate que les Directions Systèmes d’Information maîtrise avec finesse le plan de charge, car les ressources sont en général mono-activité ou mono-projet sur des plages de temps très précises (Pierre est un développeur JAVA affecté du 15 octobre au 15 décembre sur le projet NICHOLSON). Le mode projet est donc souvent considéré comme un métier pour les maîtrises d’œuvre dans la mesure où les travaux sont répétitifs et planifiés dans un plan de charge collectif.

Concernant les directions métier et les activités de maîtrise d’ouvrage, il est plus difficile de planifier le mode projet, car les charges à imputer sont fractionnées et saucissonnées dans le temps. (certains considèrent que la MOE est un métier et la MOA est une fonction)

La pratique courante est de réaliser une estimation précise des charges de MOE et d’affecter un ratio à la maîtrise d’ouvrage (MOA) et aux métiers. Par exemple ;

  • 10 à 50 % de maîtrise d’ouvrage suivant le type de projet
  • 10 à 30 % de métier

histogramme_charge

Dans ce cas, le chef de projet peut réaliser un budget de maîtrise d’ouvrage, mais ne pourra maîtriser le plan de charge métier et garantir l’engagement des experts au bon moment sur le projet.

On a déjà constaté un budget DSI de 100 000 J/H et une prévision de MOA de 20 000 J/H alors que celle-ci avait une capacité à faire de 5 000 J/H. Un an plus tard, les dégâts sont nombreux…

On constate également que sur la majorité des projets, les difficultés ne sont pas de nature technique, mais de nature marketing, stratégique ou ressources humaines. Les difficultés de conduite de changement et de transformation sont souvent issues d’un manque de disponibilité des managers terrain (front line manager) au bon moment sur les projets.

  • Est-il possible d’engager 500 J/H de développement sans être certain de disposer d’une capacité à faire des recettes de 50 J/H dans 2 mois ?
  • Est-il possible de lancer un nouveau projet stratégique alors que nous sommes en aveugle sur la capacité à faire des métiers et que le bruit de fond est la surcharge générale ?
  • Est-il possible de parler d’équipe projet si chacun gère son temps comme il le souhaite ?

« La surcharge des équipes métier est une réalité dans la majorité des secteurs, car les projets s’encapsulent en mille-feuilles sans mesure de charge. »

La solution CESAR, Cloud et Collaborative de pilotage des projets,  apporte aux métiers la possibilité de réaliser avec efficacité, rapidité et simplicité un plan de charge individuel qui sera consolidé pour son manager et son chef de projet. Le plan de charge métier réalisé avec CESAR apporte :

  • Une sécurité pour le projet
  • Une garantie de l’implication des métiers au chef de projet
  • Une maîtrise de la capacité à faire pour les Directeurs et les managers

Comment mettre en place le plan de charge métier avec CESAR ?

Le déploiement d’une nouvelle pratique de travail collaborative se fera avec pédagogie, pragmatisme et progressivité. CESAR permet de proposer aux directions métier de :

  1. Saisir à grosse maille les temps passés sur les projets suivant un plan de charge mensuel – cette action prend en général moins de 15 minutes par mois
  2. Planifier sa charge mensuelle sur chacun des projets et valider ainsi sa capacité à faire individuelle (la capacité à faire est une charge planifiée par le contributeur)
  3. Réaliser un auto-diagnostic de son plan de charge avec un tableau de bord individuel

CESAR favorise l’engagement des acteurs métier sur la démarche de planification et d’anticipation des travaux avec un plus de souplesse que les outils de plan de charge des maîtrises d’œuvre qui sont souvent à la journée avec des consolidations hebdomadaires.

Il est essentiel que le contributeur ou expert métier aborde le plan de charge individuel dans le cadre d’un engagement librement consenti. Il ne faut pas imposer, mais suggérer. Toutes les approches « Trop directives »‘ sont vouées à l’échec.

  • Le responsable projet dispose alors d’une consolidation des plans de charge individuels de chacun des contributeurs et maîtrise ainsi le plan de charge global du projet (courbe de charge réel/prévisionnel)
  • Le manager dispose de la capacité à faire de ses experts sur les projets et peut ainsi arbitrer la planification d’un nouveau projet en fonction de la répartition projet/activités hors projet/absences
  • Les experts métier maîtrisent leur capacité à faire et peuvent communiquer le risques de surcharge.

La feuille de route CESAR

Dans un contexte de transformation et de digitalisation, les entreprises de toute taille sont conduites à planifier les projets avec une vision stratégique. Cette planification souvent pluri-annuelle prend la forme d’une feuille de route ou roadmap d’entreprise. C’est un document qui précise les évolutions majeures et par métier de l’entreprise. La construction de la feuille de route mobilise l’ensemble des directions de l’entreprise sur une projection / planification / anticipation de leur portefeuille d’idées et de projets. L’approche est donc participative et est plus facile avec une solution collaborative de pilotage des portefeuilles de projet de type CESAR.

Avant de savoir gérer un projet, il est souvent recommandé de savoir piloter un portefeuille de fiches projets afin de faire le tri et de ne pas se lancer « tête dans le guidon » sur tous les projets.

  • Les portefeuilles de projet sont en volume croissant et la capacité à faire est souvent limitée. Les ressources projet sont en surcharge permanente.
  • Les demandes de projets sont issues de tous les métiers et pas uniquement de l’informatique. Les arbitrages sont de plus en plus transverses.
  • Les budgets d’investissement (Build) et les budgets de fonctionnement (RUN) ont besoin d’arbitrage plus fin et mieux planifiés. Les bénéfices sont à anticiper dès le départ.

Le processus « feuille de route  » est fédérateur, apporte davantage de sens commun et impulse un  rythme partagé. Sans celui-ci :

 

 

Afin de rationaliser la construction et surtout la mise à jour de la feuille de route, il convient de mettre en place un « processus feuille de route ». Ce processus est ancré dans le fonctionnement au quotidien et permet une mise à jour au fil de l’eau. L’ensemble des parties prenantes partagent la vision stratégique et son plan de mise en œuvre. Ci-dessous un exemple de processus :

CESAR est dans ce cas une « aide à la saisie et à la démarche« . La solution réalise des contrôles automatiques sur les flux de saisie et de validation (workflow).

 

CESAR nous apporte une visibilité en temps réel sur la mise en œuvre de notre  stratégie « AERIAL »

1 – Rédiger la fiche projet

  • Réaliser l’analyse qualitative avec des « critères communs et standards » aux Directions
  • Estimer les charges (JH) et les dépenses (K€) avec un référentiel de catégories de coûts
  • Anticiper les coûts d’exploitation (RUN) du projet (BUILD)
  • Communiquer la fiche projet au format PDF
  • Vérifier la complétude des informations (Analyse qualitative et analyse quantitative)

2 – Scorer la fiche projet

  • Partager une grille d’évaluation (critères et sous-critères) avec l’ensemble des Directions
  • Chiffrer la fiche projet en valeur, risques, degré d’urgence, opportunité, coûts.
  • Affecter un score de 0 à 20
  • Mesurer les différentes demandes avec une fiche unique (idées digitales, demandes métier, demandes informatiques, maintenance, innovations marketing, initiatives stratégiques, …)

3 – Qualifier le statut de la fiche projet

  • Communiquer la fiche projet aux valideurs (directeurs, comités de décision, …)
  • Affecter un statut à la fiche projet
  • Analyser les fiches validées par statut
  • Mesurer les fiches STAR (statut vert et score vert)

4 – Suivre la  mise à jour du plan projet

  • Visualiser les mises à jour de chacune des fiches
  • Relancer les porteurs de fiches projet
  • Filtrer par date de création

5 – Simuler et préparer les choix

  • Consolidation des charges et dépenses d’investissement (Build)
  • Mesure des apports et dégradations éventuelles en exploitation (RUN)
  • Simulation des scénarios budgétaires et des bénéfices (K€)

6 – Valider et décider des projets

  • Associer un projet à une ou plusieurs fiches projet
  • Mettre en visibilité les projets choisis dans le plan projet (reporting COMEX)

7 – Analyser le portefeuille des fiches projets

  • Mesurer le volume des idées (fiche projet) par Direction
  • Identifier la valeur globale du portefeuille d’idées
  • Visualiser l’alignement stratégique des idées
  • Relancer les porteurs d’idées sur des nouveaux objectifs

 

CESAR permet en un clin d’oeil de visualiser par secteur le nombre d’idées, les statuts des idées et l’avancement des projets. La communication de la feuille de route est passée d’un document annuel et rigide à une base de connaissance agile et sécurisée.

 

Le TOP 3 des retours d’expérience :

  • CESAR apporte de la fluidité et de la précision dans la communication de notre stratégie. La feuille de route est actualisée tous les trimestres et engage les Directeurs.
  • Nous avons forgé dans CESAR un modèle de construction des fiches projets (référentiel) qui nous permet d’aller beaucoup plus vite et donc d’innover avec plus de pertinence.
  • L’interface userfriendly de CESAR permet d’élargir le cercle des contributeurs sur la feuille de route. Le processus engage toutes les parties prenantes et mobilise le personnel sur la remontée des idées. Avec CESAR, l’intelligence collective progresse.

Gestion de projet ludique

Comment rendre une application de gestion de projet « ludique »

Choisir un logiciel collaboratif de gestion de projet n’est pas une chose simple, car ce type d’outil n’est pas toujours perçu comme un « jeu ludique » avec des effets addictifs.

Très souvent il convient de réaliser une étude de marché, conduite par un expert PMO, qui dispose d’une bonne connaissance de la gestion de projet. À ce niveau, il est important de bien connaître le terrain de l’entreprise et le niveau de maturité des utilisateurs (débutant, confirmé, expert). Dans un premier temps, la maturité au management de projet peut se mesurer sur une échelle de 1 à 3 :

  • Niveau 1 : débutant ; le management de projet est une pratique artisanale, chacun a sa méthode et son outil. Les équipes projets n’ont pas de vocabulaire commun. Les délais sont peu respectés et l’entreprise ne capitalise pas sur les bilans de projet.
  • Niveau 2 : confirmé ; le management de projet est un enjeu stratégique. On constate beaucoup de reporting avec Excel et PowerPoint. Les chefs de projet réalisent souvent les projets en SOLO. On est souvent plus dans le management de l’urgence que dans le management de projet.
  • Niveau 3 : expert ; le management de projet est un avantage compétitif. Les rôles sont partagés et la gestion de projet est indispensable pour respecter les contraintes de coûts, qualité et délais, voire aller plus vite que prévu.

Les retours d’expériences pour déployer un logiciel de gestion de projet sont les suivants :

  • Disposer d’un sponsor fort (Membre du COMEX, DSI, …) qui a mesuré les besoins et est lucide sur la maturité existante
  • Positionner le logiciel dans un process de pilotage/reporting afin de justifier les moyens (le logiciel) avec des objectifs de Direction.
  • Gérer le déploiement du logiciel comme un projet de conduite du changement (commencer par former les référents qui pourront relayer les messages)

Les critères de réussite du déploiement du logiciel seront :

  1. La rapidité de déploiement (formation courte, interface user-friendly, …)
  2. Le taux d’appropriation des utilisateurs
  3. Le gain de temps en réunion (automatismes du reporting en temps réel, fiabilité des données, …)
  4. Les gains qualitatifs sur les pratiques en gestion de projet (standardisation des plannings, harmonisation des livrables, …)

Afin de faire le bon choix, il conviendra de se poser trois questions sur le logiciel. Est-il ?

  • Standard : capacité à intégrer les standards métier de la gestion de projet et à harmoniser les pratiques en estimation, planification, suivi, planning, …
  • Simple : capacité à simplifier et à automatiser les process de pilotage en apportant des interfaces WYSIWYG (what you see is what you get) et USERFIENDLY (convivialité et confort de travail), capacité à rendre l’application de gestion de projet ludique et addictive
  • Sur-mesure : capacité à mettre en place une application personnalisée qui réponde aux besoins de cibles spécifiques (Directeurs, Managers, chef de projet, expert MOA, expert MOE, sous-traitants, …)

Au-delà de la qualité fonctionnelle du produit, sa capacité à devenir aussi ludique qu’un jeu dans l’entreprise ou « social gaming »  sera un plus dans la maîtrise des risques de l’adoption par le plus grand nombre.

Décider avec efficacité

65% des décisions prises sur les projets ne seraient pas bonnes* 

*Étude Mc Kinsey 2017 auprès de 2200 managers.

Les causes sont multiples :

  • Un manque de visibilité sur l’avenir
  • Trop d’informations hétérogènes et incohérentes
  • Des données de pilotage pas assez fraîches
  • Pas assez de temps pour préparer la prise de décision
  • La peur de l’échec
  • La volonté de décider hors réunion 
  • La forme « messe » des réunions dites de décision

En théorie les décisions sont prises par le comité de pilotage à plusieurs, en pratique les décisions sont largement prises ou proposées par le chef de projet et son sponsor. En revanche, les affectations de ressources sont prises par les managers des ressources et c’est souvent sur ce sujet de la disponibilité ou capacité à faire (CAF) des acteurs que les difficultés sont constatés.

Les principales décisions sur un projet :

Créer ou lancer le projet 

Cette décision n’est pas prise par le chef de projet. En général, c’est à l’issue de l’étude d’opportunité que la décision de GO ou NO GO est prise. La gouvernance de l’entreprise peut mettre en place un comité des investissements trimestriel ou bien ce type de décision est pris par le Directeur de la Direction concernée. Sur les projets transversaux, c’est le COMEX ou le patron de l’entreprise qui décide. Néanmoins, on constate que bien souvent le volume de projets soit bien supérieur à celui qu’imagine le patron.

Affecter un budget et des moyens

Sur la base de l’estimation et du chiffrage, il convient d’affecter un budget qui va être compliqué pour plusieurs raisons :

  • Il est pluri-annuel
  • Il est multi-directions
  • Il engage des ressources en exploitation / RUN

La décision budgétaire est à prendre dans le cadre de l’exercice et à renouveler pour chacun des exercices.

Modifier le périmètre ou revoir l’objectif

Afin de respecter le délai et de maîtriser le budget, le chef de projet propose de réduire le périmètre. L’arbitrage Qualité-Coût-Délais est souvent pris un regard d’une analyse de risques.

Modifier la méthode et les outils

La méthode et les outils sont souvent imposés par l’entreprise sauf si celle-ci n’en dispose pas. Le chef de projet a peu de marge de manœuvre.

 

Modifier les contributeurs de l’équipe

Le chef de projet ne peut pas réellement faire son marché et choisir les meilleurs talents de l’entreprise pour son projet. Il doit souvent conduire son projet avec les forces disponibles. Certains considèrent que le système-D est la méthode de l’entreprise. Il faut savoir faire avec les moyens existants.

Modifier le planning

Le Chef de projet est responsable du planning et du qui fait quoi. Il peut donc décider au quotidien des actions à allouer. Il définit sa feuille de route.

Alerter

Le Chef de projet a un devoir d’alerte et doit décider de qui est acceptable ou pas. Certains chefs de projet ne remontent pas les risques et digèrent le stress – d’autres déclenchent les alertes trop souvent.

Piloter par la valeur ou par les coûts

Piloter les projets par la valeur

On constate plusieurs niveaux dans le pilotage des projets :

  • Le pilotage par les délais et les livrables
  • Le pilotage par les risques
  • Le pilotage par les coûts
  • Le pilotage par la valeur

Le pilotage par la valeur n’est pas toujours dans le périmètre du chef de projet, car celui-ci est responsable de la construction (Build) et non des bénéfices en exploitation (RUN). Néanmoins, il est fort recommandé de réaliser une analyse de la valeur en amont de son projet et de vérifier pendant le projet que les hypothèses de création de valeur possèdent toujours du sens. L’analyse de la valeur distingue deux types de valeur ou bénéfices :

  • La valeur économique : augmentation de résultat,  baisse de dépenses en exploitation, gains de productivité en JH
  • La valeur d’usage : utilité et attractivité pour les utilisateurs

La valeur économique est chiffrable en euros alors que la valeur d’usage est une perception de l’utilisateur. La création de valeur est à relier aux coûts et aux risques du projet. On sera prêt à investir sur le projet et à prendre des risques si les bénéfices sont au rendez-vous. C’est l’approche du retour sur investissement (ROI) qui consiste à optimiser la rentabilité du projet.

La création de valeur ou  bénéfice sera la différence entre les gains en RUN (augmentation de résultat, diminution des charges, diminution des dépenses) et les coûts (charge et dépenses) de votre projet (Build). Piloter par la valeur consiste à s’assurer à minima que le bénéfice à moyen long terme est positif.

Les postes de coûts de votre projet :

  • Achat de matériel
  • Achat de licences
  • Achat de prestations externes (consultants, avocats, …)
  • Charge en JH des experts métier
  • Charge en JH de la conduite du changement (formation, communication)

Les pistes de gains économiques :

  • Baisse de dépenses en euros (diminution des contrats de maintenance, suppression de contrats, …)
  • Gains de productivité en JH des équipes internes
  • Augmentation du chiffre d’affaires

Le pilotage par la valeur va mobiliser les acteurs « clients et utilisateurs » au plus tôt sur le projet. Piloter par la valeur se traduit par la mise en place d’actions de prévention dans le projet – c’est une forme de démarche d’assurance qualité. Par exemple, pour un projet digital, trois chantiers ont été mis en place :

  • Marketing / vente
  • Informatique
  • Conduite du changement (formation, communication, organisation)

Afin d’anticiper la création de valeur, les utilisateurs et les métiers sont intégrés dans le projet sous différentes formes :

  • POC (Proof Of Concept) : on va tester sur un  sous ensemble représentatif l’idée ou le produit.
  • SCORING : le scoring permet de mesurer la valeur du projet en termes de risques, coûts, opportunité, bénéfices
  • COUTS : l’informatique fera une étude coûts afin de donner une visibilité sur le budget prévisionnel du projet
  • RISQUES : afin de créer de la valeur, il faut anticiper les résistances aux changements et les risques liés à la conduite du changement afin d’enclencher des plans d’actions dès le début du projet

La mesure de la création de valeur doit être communiquée à la fin du projet avec une enquête de satisfaction utilisateurs et si possible une mesure de gains de performance (KPI) qui pourra s’appuyer sur la méthode Balance Score Card (BSC). La communication des bénéfices est essentielle pour créer une dynamique et mobiliser les acteurs sur l’exploitation. Après avoir réalisé une étude en amont, il faut « raffiner » la valeur en aval pour qu’un projet rencontre le succès. On récolte ce qu’on a semé !

Grille de scoring automatique dans CESAR

Piloter les projets par les coûts

Le pilotage de projet s’articule en général sur des priorités de pilotage.  On distingue trois types de pilotage  Qualité, Coût ou Délai. Les méthodes proposent un arbitrage entre ces trois dimensions afin de respecter la priorité de pilotage, mais en général le chef de projet est en challenge sur les trois à la fois ce qui est assez difficile. Il est essentiel de se poser la question au démarrage :

Quelle est la priorité de pilotage ?

Il s’agit de disposer des marges de manœuvre pour respecter la priorité.  Sans marge de manœuvre et sans flexibilité, le projet se met en zone de risques.

 

Pilotage par les délais

  • Le lancement d’un nouveau produit avec une contrainte de Time To Market (une nouvelle offre pour Noël, un nouveau produit pour la fête des mères, …). Les projets marketing sont liés à des cycles de plus en plus courts et une saisonnalité très contraignante.
  • La refonte d’une application informatique sera liée à la mise en exploitation d’une autre. Par exemple, la réfonte de la paie se fera après la comptabilité.

Pilotage par la qualité

  • La qualité d’un projet se traduit par  la capacité de la solution à répondre aux besoins métier et à satisfaire les clients. Sur un projet, on ne cherche pas à réaliser une Ferrari ni une 2CV, mais à trouver la solution qui va « faire le job au juste coût« .
  • Le pilotage par la qualité fait appel à des techniques de pilotage par la valeur.

Le pilotage par les coûts va mettre en priorité le respect du budget.  Afin de respecter le budget, il faudra donner du sens sur les coûts dans le projet et prendre des décisions ad hoc :

  • Allonger le délai
  • Réduire le périmètre fonctionnel
  • Adapter les exigences du client
  • Ajuster les ressources

La bonne pratique consiste à avoir une définition claire et partagée des livrables avec son équipe. Le chef de projet peut alors maîtriser la production des livrables et associer tous les coûts à chacun des livrables : imputations internes et dépenses externes (prestations, matériels, licences, …). Si le chef de projet est responsable des éléments de préparation de la facturation, il pourra garantir de ne pas facturer plus que la production valorisée (technique de la valeur acquise).

CESAR permet de faire collaborer l’ensemble des acteurs « producteurs et financiers » par processus et de mettre en place les contrôles et les workflow sur-mesure pour votre organisation :

Production → Validation → Facturation 

Nous avons identifié trois principales bonnes pratiques sur la maîtrise des coûts.

A/ Rechercher tous les coûts avant et pendant le projet

 

Recommandation : attention à l’effet iceberg des coûts sur les projets.

Le projet est une organisation transversale et temporaire qui est souvent un iceberg. Il faut aller à la recherche de tous les coûts et anticiper au plus tôt les coûts de BUILD et de RUN ;

  • Coûts directs et indirects
  • Coûts fixes et variables
  • Sous-Estimation des charges
  • Coûts cachés

B/ Responsabiliser le chef de projet sur le budget

Celui qui décide sur les coûts et le budget n’est pas toujours le chef de projet. Il peut être assez éloigné de la structure projet. On constate que les directions financières et les achats ont des impacts importants sur les décisions financières, mais elles sont également assez éloignées du suivi de production des projets. La facturation des livrables des projets doit être au plus proche de la réalité afin de maîtriser les encours.

 


 

 

Recommandation : (dé)centraliser la gestion du coût complet au niveau du projet

C/ Maîtriser le périmètre du coût complet

 

Les projets sont souvent décomposés en une multitude de lots, de livrables et d’actions qui ne permettent pas toujours de savoir qui fait quoi. Pour maîtriser les coûts, il convient de :

  • Centraliser les imputations (temps passés)  : « savoir qui est dans le bateau du projet et qui génère des coûts »
  • Centraliser les dépenses : achat de matériels, achat de licences, achat/revente de biens, formation, avocats, prestataires externes
  • Responsabiliser le chef de projet sur le suivi de production et la facturation
  • Impliquer la Direction Finance et Administration dans le pilotage des projets (Engager un financier dans le comité de pilotage)

Trop souvent, on constate également des discussions sur le périmètre des coûts. Par exemple, on constate que la formation est hors périmètre du budget ainsi que :

  • Les notes de frais
  • Les interfaces informatiques
  • La location des salles de réunion pour le projet
  • Le coût des métiers (expertise juridique, marketing, finance, ..)
  • Le coût des agences externes (informatiques, communication, digital, …)

 

Recommandation : maîtriser le périmètre de tous les  coûts  (prestations, matériels, communication, formation, …)