Piloter les projets par la valeur
On constate plusieurs niveaux dans le pilotage des projets :
- Le pilotage par les délais et les livrables
- Le pilotage par les risques
- Le pilotage par les coûts
- Le pilotage par la valeur
Le pilotage par la valeur n’est pas toujours dans le périmètre du chef de projet, car celui-ci est responsable de la construction (Build) et non des bénéfices en exploitation (RUN). Néanmoins, il est fort recommandé de réaliser une analyse de la valeur en amont de son projet et de vérifier pendant le projet que les hypothèses de création de valeur possèdent toujours du sens. L’analyse de la valeur distingue deux types de valeur ou bénéfices :
- La valeur économique : augmentation de résultat, baisse de dépenses en exploitation, gains de productivité en JH
- La valeur d’usage : utilité et attractivité pour les utilisateurs
La valeur économique est chiffrable en euros alors que la valeur d’usage est une perception de l’utilisateur. La création de valeur est à relier aux coûts et aux risques du projet. On sera prêt à investir sur le projet et à prendre des risques si les bénéfices sont au rendez-vous. C’est l’approche du retour sur investissement (ROI) qui consiste à optimiser la rentabilité du projet.
La création de valeur ou bénéfice sera la différence entre les gains en RUN (augmentation de résultat, diminution des charges, diminution des dépenses) et les coûts (charge et dépenses) de votre projet (Build). Piloter par la valeur consiste à s’assurer à minima que le bénéfice à moyen long terme est positif.
Les postes de coûts de votre projet :
- Achat de matériel
- Achat de licences
- Achat de prestations externes (consultants, avocats, …)
- Charge en JH des experts métier
- Charge en JH de la conduite du changement (formation, communication)
- …
Les pistes de gains économiques :
- Baisse de dépenses en euros (diminution des contrats de maintenance, suppression de contrats, …)
- Gains de productivité en JH des équipes internes
- Augmentation du chiffre d’affaires
- …
Le pilotage par la valeur va mobiliser les acteurs « clients et utilisateurs » au plus tôt sur le projet. Piloter par la valeur se traduit par la mise en place d’actions de prévention dans le projet – c’est une forme de démarche d’assurance qualité. Par exemple, pour un projet digital, trois chantiers ont été mis en place :
- Marketing / vente
- Informatique
- Conduite du changement (formation, communication, organisation)
Afin d’anticiper la création de valeur, les utilisateurs et les métiers sont intégrés dans le projet sous différentes formes :
POC (Proof Of Concept) : on va tester sur un sous ensemble représentatif l’idée ou le produit.
SCORING : le scoring permet de mesurer la valeur du projet en termes de risques, coûts, opportunité, bénéfices
COUTS : l’informatique fera une étude coûts afin de donner une visibilité sur le budget prévisionnel du projet
RISQUES : afin de créer de la valeur, il faut anticiper les résistances aux changements et les risques liés à la conduite du changement afin d’enclencher des plans d’actions dès le début du projet
La mesure de la création de valeur doit être communiquée à la fin du projet avec une enquête de satisfaction utilisateurs et si possible une mesure de gains de performance (KPI) qui pourra s’appuyer sur la méthode Balance Score Card (BSC). La communication des bénéfices est essentielle pour créer une dynamique et mobiliser les acteurs sur l’exploitation. Après avoir réalisé une étude en amont, il faut « raffiner » la valeur en aval pour qu’un projet rencontre le succès. On récolte ce qu’on a semé !
Piloter les projets par les coûts
Le pilotage de projet s’articule en général sur des priorités de pilotage. On distingue trois types de pilotage Qualité, Coût ou Délai. Les méthodes proposent un arbitrage entre ces trois dimensions afin de respecter la priorité de pilotage, mais en général le chef de projet est en challenge sur les trois à la fois ce qui est assez difficile. Il est essentiel de se poser la question au démarrage :
Quelle est la priorité de pilotage ?
Il s’agit de disposer des marges de manœuvre pour respecter la priorité. Sans marge de manœuvre et sans flexibilité, le projet se met en zone de risques.
Pilotage par les délais
- Le lancement d’un nouveau produit avec une contrainte de Time To Market (une nouvelle offre pour Noël, un nouveau produit pour la fête des mères, …). Les projets marketing sont liés à des cycles de plus en plus courts et une saisonnalité très contraignante.
- La refonte d’une application informatique sera liée à la mise en exploitation d’une autre. Par exemple, la refonte de la paie se fera après la comptabilité.
Pilotage par la qualité
- La qualité d’un projet se traduit par la capacité de la solution à répondre aux besoins métier et à satisfaire les clients. Sur un projet, on ne cherche pas à réaliser une Ferrari ni une 2CV, mais à trouver la solution qui va « faire le job au juste coût ».
- Le pilotage par la qualité fait appel à des techniques de pilotage par la valeur.
Le pilotage par les coûts va mettre en priorité le respect du budget. Afin de respecter le budget, il faudra donner du sens sur les coûts dans le projet et prendre des décisions ad hoc :
- Allonger le délai
- Réduire le périmètre fonctionnel
- Adapter les exigences du client
- Ajuster les ressources
- …
La bonne pratique consiste à avoir une définition claire et partagée des livrables avec son équipe. Le chef de projet peut alors maîtriser la production des livrables et associer tous les coûts à chacun des livrables : imputations internes et dépenses externes (prestations, matériels, licences, …). Si le chef de projet est responsable des éléments de préparation de la facturation, il pourra garantir de ne pas facturer plus que la production valorisée (technique de la valeur acquise).
CESAR permet de faire collaborer des acteurs « producteurs et financiers » par processus et de mettre en place les contrôles et les workflow sur-mesure pour votre organisation :
Production → Validation → Facturation
Nous avons identifié trois principales bonnes pratiques sur la maîtrise des coûts.
A/ Rechercher tous les coûts avant et pendant le projet
Le projet est une organisation transversale et temporaire qui est souvent un iceberg. Il faut aller à la recherche de tous les coûts et anticiper au plus tôt les coûts de BUILD et de RUN :
- Coûts directs et indirects
- Coûts fixes et variables
- Sous-Estimation des charges
- Coûts cachés
B/ Responsabiliser le chef de projet sur le budget
Celui qui décide sur les coûts et le budget n’est pas toujours le chef de projet. Il peut être assez éloigné de la structure projet. On constate que les directions financières et les achats ont des impacts importants sur les décisions financières, mais elles sont également assez éloignées du suivi de production des projets. La facturation des livrables des projets doit être au plus proche de la réalité afin de maîtriser les encours.
C/ Maîtriser le périmètre du coût complet
Les projets sont souvent décomposés en une multitude de lots, de livrables et d’actions qui ne permettent pas toujours de savoir qui fait quoi. Pour maîtriser les coûts, il convient de :
- Centraliser les imputations (temps passés) : « savoir qui est dans le bateau du projet et qui génère des coûts »
- Centraliser les dépenses : achat de matériels, achat de licences, achat/revente de biens, formation, avocats, prestataires externes
- Responsabiliser le chef de projet sur le suivi de production et la facturation
- Impliquer la Direction Finance et Administration dans le pilotage des projets (Engager un financier dans le comité de pilotage)
Trop souvent, on constate également des discussions sur le périmètre des coûts. Par exemple, on constate que la formation est hors périmètre du budget ainsi que :
- Les notes de frais
- Les interfaces informatiques
- La location des salles de réunion pour le projet
- Le coût des métiers (expertise juridique, marketing, finance, ..)
- Le coût des agences externes (informatiques, communication, digital, …)
- …
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