3 astuces pour travailler en équipe

CESAR est un outil collaboratif qui vous aide à travailler en équipe et à mettre en place des bonnes pratiques de travail collaboratif ou d’intelligence collective.

CESAR est une solution de planification des ressources et de pilotage des portefeuilles de projets qui va vous permettre de mettre en place différents rythmes de travail, une méthode commune et des processus de travail collaboratif.

CESAR permet d’installer en parallèle un pilotage stratégique avec une planification moyen-long terme et un pilotage opérationnel dit “agile” avec une planification court-terme (3 à 6 semaines). Le mode agile ou opérationnel est “encadré et imbriqué” par la vision et le cadrage stratégique. Cela se traduit par des fonctions de pilotage collaboratif qui peuvent être “hors hiérarchie” :

  • Une remontée des risques opérationnels aux décideurs
  • Un partage des difficultés techniques et fonctionnelles
  • Un partage de la capacité à faire et du reste à faire
  • Un planning maîtrisé en délai et charge
  • Un suivi budgétaire plus précis
  • Des capacités de simulation et d’anticipation des risques
  • Des capacités d’organisation des ressources plus agiles
  • Des circuits de décision courts
  • Une simplification de la communication
  • Une diminution des tâches dites administratives sur les projets

CESAR est un logiciel intuitif et simple de management des portefeuilles de projets (PPM*) qui va vous permettre de partager l’information projet et de communiquer avec l’ensemble des équipes projet. Le chef de projet peut manager à distance les contributeurs et partager le planning des tâches et sous-tâches. CESAR vous aider à optimiser la gestion de vos ressources humaines.

* Project Portfolio Management (PPM)

N°1 : Réduire les tâches administratives de la gestion de projet

Mails, réunions, approbation, validation, sont souvent des freins à l’efficacité d’une équipe. Un collaborateur peut passer plus de 65% de son temps disponible à réaliser des tâches administratives. Il reste très peu de temps pour travailler et avancer sur le rendu des projets. Ce temps administratif peut être réduit de 50% avec une solution collaborative comme CESAR :

  • Une source unique de données permet de fluidifier la communication.
  • Plus besoin de parcourir vos mails pour rechercher la bonne information. Vous gagnez du temps en modifiant le statut d’une tâche en un clic plutôt qu’en adressant un mail.
  • Évitez le travail en double en partageant les objectifs au sein de l’équipe.
  • Améliorez la transversalité du travail en partageant un objectif (livrable) entre plusieurs services.

N°2 :  Utiliser des projets modèles

Peu d’équipes connaissent le projet à son début, mais il est possible de définir un projet modèle à sa fin ou au moment du bilan de projet. L’expérience de l’équipe et du chef de projet est certainement le meilleur moyen de rebondir, de progresser et de capitaliser.

Avec CESAR, vous pouvez définir des modèles personnels ou des modèles partagés au sein de l’entreprise. Cela constitue un gain de temps au démarrage et un gain méthodologique pour standardiser les processus déjà en place sur les projets existants.

N°3 : Sens, agilité et rigueur

1/ Partager le sens

  • “Si vous voulez faire construire un bateau, il vaut mieux donner la passion de la mer à vos équipes plutôt que d’expliquer à chacun des micro-tâches.” Antoine de Saint Exupéry
  • Le sens doit être compris dans ses deux significations : une direction et une signification. La direction est le cap du projet – la signification est le business case ou la valeur du projet. Si le contributeur ne comprend ni le cap et ni la valeur, il ne pourra pas donner le meilleur de lui-même. Donner du sens, c’est expliquer la finalité et la raison d’être : le pourquoi du projet. Trop souvent, le chef de projet est un coordonnateur de tâches qui n’explique pas assez le contenu et le sens.

2/ Être agile

  • Un comportement agile est une posture qui peut se traduire par une posture mentale (celle du sportif en situation de compétition) et une attitude en équipe (écoute, empathie). Être agile consiste à s’adapter en tenant compte des contraintes qualité-coûts-délais du projet.
  • Le pré-requis pour être agile en équipe est d’être agile individuellement. L’agilité en équipe est comparable à celle d’un banc de poissons ou d’oiseaux qui se déplace ensemble avec un sens commun.
  • Attention, on peut utiliser une méthode agile “Srcum” et avoir un comportement rigide dans les réunions.

3/ Apporter de la rigueur

Travailler en équipe impose de partager un minimum commun de pratiques et une culture projet. Cela se traduit par une rigueur dans le travail au quotidien. Ci-joint un  TOP 10 de nos retours d’expérience avec CESAR :

  1. Partager un vocabulaire commun
  2. Installer des rituels
  3. Avoir le goût du projet
  4. Maîtriser la prise de risques
  5. Avoir la volonté d’aller de l’avant
  6. Avoir le sens de la simplification
  7. Être orienté solutions plus que problèmes
  8. Apporter des idées constructives
  9. Fluidifier les échanges
  10. Aider à la prise de décision

Travailler en équipe doit permettre à chacun des équipiers d’aider les autres et de se centrer sur son domaine de compétences. Sur un projet, il s’agit de jouer un rôle de contributeur dans un contexte souvent de “management hors hiérarchie“, c’est-à-dire de contribuer à la construction du projet dans l’intérêt du projet en respectant l’esprit d’équipe.

Contribuer sur un projet, c’est :

  • Travailler en équipe avec sens
  • Apporter son expertise avec rigueur
  • S’adapter aux contraintes qualité-coût-délais avec agilité

Être un chef agile

1) Symbole

Le chef de projet représente le chef d’une équipe et doit jouer un rôle de manager hors hiérarchie “sans carotte et sans bâton”. Il représente un coordinateur pour beaucoup et peut souvent être doté d’une expertise technique sur les projets technologiques. Le chef de projet a souvent une double compétence : manager et expert. Dans l’informatique, l’expérience technologique  est un atout pour dialoguer et coordonner des experts. En tant que chef d’une équipe, chaque chef de projet se doit également d’être exemplaire pour son équipe et de représenter un symbole métier : stratégie d’entreprise, expertise marketing, expertise technologique, … En fonction des situations, le chef de projet pourra être : un coordinateur pur (attention à l’image de passe plat), un coordinateur et un concepteur, un coordinateur et un expert (attention à ne pas prendre la place des experts), … Le principal est de faire avancer le projet et de combler les déficits sans devenir l’homme orchestre. En final, le meilleur symbole est  celui qui sait s’adapter et qui a une intelligence de la situation pour booster l’équipe et les résultats : Chef d’orchestre.

2) Leader

Le rôle de leader correspond au profil d’entrepreneur qui apporte de l’énergie à des contributeurs souvent isolés et en attente d’un plan de travail précis. Dans l’idéal, le chef de projet leader serait normalement responsable du recrutement et de la formation de sa propre équipe. Il doit savoir motiver et encourager ses contributeurs. Le leadership est souvent une force mentale qui permet d’apporter une capacité d’entrainement et d’actions. Le leader apporte l’énergie positive et constructive.

3) Agent de liaison

Le rôle d’agent de liaison décrit les contacts que le chef de projet a en dehors des circuits traditionnels de communication. En langage de consultant, il s’agit de sa capacité à briser les silos ou les verticalités de l’entreprise. Les chefs de projet passent souvent plus de temps avec leurs pairs « chef de projet » et des personnes extérieures à leur organisation. Pour certains, “ils sont plus transverses et facilitateurs“. Il est essentiel que le chef de projet puisse assurer la transversalité et garantir la circulation de l’information transverse sur les métiers. Dans ce cadre, la communication informelle est essentielle : échange à la cafétéria, communication hors réunion, dialogue en bilatéral, … On constate sur certains projets que les réunions en bilatéral sont plus nombreuses et efficaces que les réunions d’équipe pour faire avancer le projet.

4)  Observateur actif

Dans son rôle d’observateur actif, le chef de projet est constamment en train de scruter et scanner son environnement. Il est en veille et à la recherche d’informations. Ses sources d’information sont le résultat du réseau de contacts personnels qu’il a sus mettre en place et qui permettent d’ouvrir les portes (dans ce cas, l’ancienneté et l’expérience sont des atouts). Il dispose d’alliés et d’informateurs dans l’entreprise en dehors de son périmètre métier.  Une bonne partie des informations que le chef de projet collecte lui parvient sous une forme verbale et dans un cadre informel, bien souvent sous forme de réunions imprévues.

5) Diffuseur

Dans leur rôle de diffuseur, les chefs de projets doivent faire circuler l’information au sein de l’équipe et de toutes les parties prenantes. La communication prend un rôle de plus en plus important au sein des projets et se traduit souvent par un chantier “conduite du changement“. Un projet mis en exploitation va générer N changements métier qui doivent être identifiés et présentés dans un plan de communication. Dans ce cas, le chef de projet peut être responsable de la solution à construire (Build) et de la conduite du changement en exploitation (RUN). Certaines entreprises séparent ces deux rôles avec des chefs de projet d’une part et des responsables métier (responsable du change) d’autre part.

6)  Porte-parole

Les chefs de projet doivent savoir communiquer avec aisance et confidentialité des informations propres à leur projet. Le chef de projet est le porte-parole de son équipe, de son sponsor et de son entreprise. C’est donc un ambassadeur passionné de son projet qui sait également remonter les risques avec lucidité. Le chef de projet a un rôle de représentation et de participation aux réunions pour faire comprendre le projet, voire convaincre du bien fondé. En tant que porte-parole, il active parfois un tissu de relations publiques.

 

 7) Régulateur

Tous les chefs de projet doivent consacrer une bonne

partie de leur temps à résoudre des problèmes et à faire face aux aléas. Pour certains, un chef de projet apporte des solutions et un manager génère des problèmes. Sans aller dans cet extrême, un chef de projet ne met pas de l’huile sur le feu et prend une attitude “calme et sereine” face aux difficultés. Sa capacité à réguler se traduit par des compétences de facilitateur, d’intelligence de la situation et d’intelligence collective. Un facilitateur apporte de l’huile et des solutions concrètes dans une logique de recherche de consensus et de médiation.

8) Entrepreneur

En tant qu’entrepreneur, le chef de projet fédère son équipe et engage chacun sur des actions concrètes. Le rôle d’entrepreneur se traduit souvent par faire sortir les contributeurs d’une zone de confort pour aller dans une zone de risques que représente le projet. Il mobilise, rassure et apporte du sens. Il donne également un rythme au projet : livraisons hebdomadaires, points quotidiens, revue mensuelle, …  Travailler sur un projet peut être un accélérateur de carrière et certains chefs de projet deviennent des patrons d’entreprise. Entreprendre, c’est donner du sens, de l’énergie et du rythme.

9) Répartiteur des ressources

C’est au chef de projet que revient la responsabilité de définir le qui fait quoi. Il formalise et optimise le plan de charge en maximisant l’efficacité de son équipe. Il sait doser la charge de reporting et éviter les effets réunionnites*. Les ajustements du plan de charge et la connaissance de la capacité à faire de contributeurs multi-sites devient impossible sans outil collaboratif. On constate que la première cause d’échec des projets est le manque de ressources ou le déficit de mobilisation des experts au bon moment et au bon endroit. Le management agile permet de définir un qui fait quoi à la journée.

10) Négociateur

Les chefs de projet consacrent une partie importante de leur temps aux négociations. Le chef de projet est souvent le seul à disposer de toutes les informations clefs du projet. Dans ce cadre, il doit négocier la disponibilité des contributeurs avec les manages métiers et négocier les sous-traitances avec les services achat ou les prestataires en direct. Dans le cadre de situations compliquées, il doit négocier avec son client des réductions de périmètre et des augmentations de budget.

La réunionite est la maladie de certaines grandes entreprises. D’après une étude d’Opinion Way  en juin 2017 :

 

Déploiement de SAP chez Danone

Un leader mondial de l’industrie agro-alimentaire souhaite « digitaliser » ses processus sur 100 filiales et 200 usines.

Le périmètre fonctionnel couvre cinq fonctions métier : vente, achat, supply chain, finance, qualité.

Retour d’expérience : le positionnement du programme

Le projet « digital » est positionné « business » et non-système d’information. Un membre du COMEX est nommé sponsor et le pilotage est mis entre les mains des directeurs. L’organisation centrale mise en place est constituée de 8 personnes (core team) :

  • Un Directeur de programme venant du Business
  • Un Directeur de projet (Business Owner) par fonction métier (5)
  • Un Directeur Système d’Information
  • Un Directeur Conduite du Changement

Pour le déploiement, on a mis en place :

  • 5 équipes de Déploiement (5 zones géographiques)
  • 1 équipe Projet par filiale (100 filiales)

L’équipe du programme est constituée de 150 à 250 personnes à temps plein. En local, chaque fonction est représentée dans chacune des équipes projet ;

  • 5 fonctions : Ventes, Achats, Supply Chain, Finance, Qualité
  • 3 chantiers : Systèmes d’Information, Change Management, Program Management

1er facteur clé de succès : Un profil « d’aventurier structuré »
Goût de l’aventure, adaptabilité, résistance au stress, puissance de travail, capacité à travailler en équipe pluridisciplinaire, volonté de « faire bouger les choses », …

2ème facteur clé de succès : structurer, jalonner, garder le cap et conserver une bonne part d’intuition
L’ingénierie de projet est un préalable indispensable. Elle permet d’organiser, de chiffrer et de construire un plan de charge avec des pics à 200 ETP. Elle permet également de mettre en place un dialogue au bon niveau et d’anticiper les procédures d’escalade. Les décisions sont souvent à haut niveau, car les points d’intégration sont inter-métiers. Le directeur de programme doit néanmoins conserver une bonne part d’intuition afin de ne pas piloter uniquement avec du reporting quantitatif.

3ème facteur clé de succès : construire une culture unique dans un environnement multiculturel
Les équipes sont issues de différentes filiales, cultures et contraintes. La croissance a été réalisée par acquisition. Les négociations avec chacune des filiales permettent de gérer le risque du « syndrome de Stockholm ». Les développements spécifiques sont validés en central avec analyse des possibilités de mutualisation. L’adaptation en local est indispensable. Par exemple, ce qui marche en France ne fonctionne pas exactement de la même façon en Suisse. Il faut tester, tester, tester, … Un budget de spécifique est validé avec chacune des filiales. Le respect des particularités du Business en local est indispensable. Les négociations en local sont néanmoins cadrées avec un principe de “démonstration par la preuve” proche du POC (Proof Of Concept).

4ème facteur clé de succès : la conduite des réunions

  • Point mensuel pour chacun des 5 métiers
  • Point hebdomadaire pour chacun des projets locaux
  • Point hebdomadaire en central

5ème facteur clé de succès : le déploiement des meilleures pratiques métier

Le déploiement d’une stratégie digitale est prioritaire pour le groupe ce qui sous-entend :

  • Pas d’autres projets stratégiques en parallèle
  • Des intéressements pour l’ensemble des Directeurs dans le cadre d’un projet d’entreprise
  • Pas de court-circuit ou de circuits parallèles avec le projet digital

On ne construit pas une nouvelle entreprise digitale, mais on transforme ensemble la façon d’opérer le business… dans un monde digital. Les modifications de processus et de business-model sont arbitrées au top niveau. Les meilleures idées peuvent venir de l’intérieur et de l’extérieur du projet digital.

6ème facteur clé de succès : donner du sens
Le programme digital est le levier pour développer l’agilité en local au sein des filiales dans une logique de « Networking attitude ». Les résistances au changement de pratiques sont toujours plus nombreuses que prévu et les résultats toujours plus longs à obtenir. Le programme digital est déclencheur d’une coopération mondiale, multi-métier et multi-culturelle. Il embarque également des solutions digitales et un bon nombre de questions hors digital.  Le programme digital a engendré la création d’une communauté « business » par fonction, trans-frontières et trans-pôles. On a dû gérer également des frustrations et des impatiences face au principe de ne pas pouvoir utiliser des solutions tant qu’elles n’étaient pas déployées sur l’ensemble des périmètres (Éviter les fonctionnements à deux ou trois vitesses et les déséquilibres entre filiales). Nos séminaires digitaux ont intégré rapidement le principe d’entreprise digitale apprenante afin de mobiliser une grande partie du personnel.

7ème facteur clé de succès : un logiciel collaboratif de pilotage du programme intégré dans le système de management

Le pilotage d’un programme digital rend nécessaire de :

  • Gérer et centraliser les idées sous forme de fiches projet
  • Coordonner une centaine de projets / des milliers de tâches
  • Consolider les avancements en temps réel
  • Mobiliser les acteurs (200 personnes) au bon moment et bon endroit

 Il permet aussi d’intégrer dans un délai très court de nombreux changements liés aux principales difficultés de pilotage du programme

  • Les changements de stratégie : organisation par métier / processus, positionnement sur les nouveaux métiers du big data
  • Les changements de périmètre : fonctionnel et géographique
  • Les changements de priorité et de planning / roadmap
  • Les passages de relais entre les équipes projets et les front-line manager responsables des opérations

Expert, manager ou chef de projet ?

Après quelques années d’expérience, faut-il conserver son expertise technique, conduire des projets ou bien prendre la filière manager pour devenir directeur ? Est-ce possible de tout faire ? Comment jouer son rôle en équipe ? Dans le monde des nouvelles technologies, la double compétence est indispensable. Les patrons de ces entreprises sont des passionnés, des visionnaires et des ingénieurs. Dans les secteurs du service, la culture politique et les compétences de communication font la différence. On constate néanmoins que l’informatique est de plus en plus au cœur des métiers et des projets.

Comment faire le bon choix de carrière ?

Le profil expert

L’expertise est une technique qui s’exprime dans tous les métiers : juridique, comptabilité, informatique, télécommunications, finance, formation, marketing, … L’expert est un passionné, un soliste virtuose et un talent reconnu. Il agit sur un domaine et un périmètre très précis sans faire d’écart. Dans l’informatique, un expert peut créer une rupture technologique et donner du travail à des centaines de personnes.

Aujourd’hui, le métier d’expert a changé. L’expertise est de plus en plus volatile. L’expert travaille de moins en moins seul. Pour entretenir son savoir-faire, il doit échanger avec sa communauté, participer à des colloques, suivre des formations, être en veille pour avoir une longueur d’avance et maintenir son expertise (l’expertise dure 3 ans ! Dans l’informatique parfois 1 an). Passion, formation et remises en cause permettent de cultiver cette expertise. Il faut souvent se confronter à des collègues à l’international et parfois faire le constat que l’expertise est relative, car à l’autre bout du monde des méta-experts inconnus existent.

Le principal défi de l’expert est de communiquer, de rendre visible ses résultats et de transmettre son expertise sous peine de rester dans l’ombre et de ne pas évoluer. Savoir remonter les alertes et contribuer avec intelligence collective sont les qualités d’un expert efficace. On devient contributeur à un projet.

Néanmoins, le risque de l’expert est de s’enfermer dans sa bulle, de fournir des solutions qui ne soient pas accessibles, compatibles, ou économiquement raisonnables.

Le profil chef de projet

Être chef de projet est un résultat et non une prise de fonction. Cela se mérite et fait l’objet d’un parcours de professionnalisation. Être chef de projet, c’est gagner la confiance d’une équipe, prendre une posture de leader pour la faire adhérer à un objectif collectif et savoir assembler des expertises avec une forte culture d’entrepreneur. Le management de projet est un modèle de management en rupture avec les traditions hiérarchiques. Il favorise le culte de la construction collective et de l’émulation. C’est souvent un facteur de bien-être pour l’équipe de travailler ensemble, de partager l’information et de construire une réussite collective. C’est également un ascenseur social. On rencontre des chefs de projet qui ont eu des parcours rapides en prenant des risques et des nouvelles responsabilités.

Le profil manager

Manager ne se résume pas à des recettes de management (comme être chef de cuisine ne se résume pas à des recettes de cuisine). Néanmoins, le modèle d’un bon manager est peut-être celui d’un chef de cuisine. Il met la main à la pâte et est exemplaire. Son talent est de repérer les talents, de créer une émulation et de les associer dans une logique de résultat. Au-delà de toutes les thématiques du management (stratégie, marketing, coaching, leadership, finance, …), il possède cette double compétence naturelle : émulateur d’équipe et entrepreneur.

Émulateur d’équipe : être manager aujourd’hui, c’est être fortement intéressé par la problématique humaine dans l’entreprise et créer cette émulation avec des ingrédients multiples et divers (comme une émulsion pour un chef de cuisine) : savoir doser, marier et assembler les compétences puis créer une réussite collective : résultat pour le chef de projet – chef-d’œuvre pour le chef de cuisine – œuvre pour l’artiste, …. Le manager est au combat sur l’individualisme et l’isolement. Il exploite toutes les ressources et donne du sens au travail collectif. Il apporte cette fameuse pointe de sel qui fait la différence.

Entrepreneur : le manager est un homme d’action et s’inscrit dans la stratégie et les objectifs de l’entreprise pour créer la valeur. Il partage les enjeux et les défis dans un monde de compétitivité. Il communique avec autorité et charisme. Il instaure le rendre compte. Il a sens de la communication et de l’observation. La culture de l’entreprise et les intérêts collectifs sont plus importants que sa propre position dans l’organisation. Il transmet les valeurs et les savoir-faire d’un chef de projet : prise de risque, prise de recul et prise de hauteur.

La méthode SCRUM

 SCRUM est un nom barbare pour une méthode originale de management agile.

Les méthodes de gestion de projet sont nombreuses,

mais on constate qu’il n’est plus possible de gérer les innovations à l’ancienne avec de grands projets s’étalant sur douze à dix-huit mois et mobilisant d’immenses équipes. En 2005, Apple a développé l’OS de l’iPhone avec une équipe de 60 personnes alors que Motorola faisait du « sur place » avec 1500 ingénieurs et que Nokia était victime des lourdeurs de sa gouvernance pour se décider.

Depuis 10 ans, les DSI ont testé et mis en place la méthode SCRUM qui vise à découper un grand projet en chantiers à taille humaine puis en sprint (micro-chantiers). La méthode des lots de travaux n’est pas nouvelle, mais SCRUM apporte des enseignements sur le management de projet. CESAR est la solution applicative de pilotage du portefeuille du projet qui permet un management agile des projets

Règle d’or N°1 : ceux qui évaluent sont ceux qui réalisent

Ce n’est pas le chef de projet qui évalue le reste à faire, mais ce sont les équipiers qui évaluent la complexité et qui s’engagent sur un résultat en tenant compte de leur capacité à faire (CAF). Cela peut paraître subtil ou peu important, mais dans les faits cela change tout.

Un trop grand nombre de chefs de projet réalisent des estimations en aveugle sans tenir compte de la capacité à faire, des compétences réelles des équipiers et de la motivation du moment. On constate des erreurs de chiffrage sur le plan de charge, des restes à faire qui ne diminuent pas et des pertes de motivation voir d’engagement.

CESAR permet de comparer la capacité à faire (disponible planifié par les équipiers) au reste à faire (effort nécessaire pour terminer un livrable validé par le chef de projet sur la base des estimations des équipiers).

Règle d’or N°2 : les équipes sont mixtes et soudées afin d’éviter les débats d’experts interminables

L’ingénierie du logiciel est un métier difficile où il faut sans cesse se mettre à la place de l’utilisateur et imaginer comment on va pouvoir lui simplifier la vie. Dans le cadre des estimations (méthode du Poker Planning), on mélange les experts et les novices afin d’éviter les débats trop techniques, et on cale les discussions dans des espaces temps limités (Time-Boxer). Les équipes métiers sont imbriquées avec les équipes techniques pour former un tout cohérent et agile.

La solution CESAR permet de gérer des chantiers, mais également des micro-chantiers (Sprint en SCRUM mais également groupe de travail). L’équipe partage un objectif et un plan d’action. Elle est engagée sur un livrable clair et précis. On recommande de conduire des rétrospectives en équipe afin de partager points réalisés et points bloquants. CESAR permet de formaliser ces informations dans un FLASH REPORT.

Règle d’or N°3 : le système est découpé en sous-systèmes qui seront réalisés dans le cadre d’un SPRINT (durée de 4 à 7 semaines).

La méthode Agile suppose d’avoir en amont une bonne vision de l’architecture du système. Dans l’industrie, on l’appelle organigramme technique (OT) ou « product breakdown structure » (PBS). Cette approche d’architecture a été appliquée sur le système d’information et l’entreprise où on rencontre des « architectes » d’entreprise qui vont découper et piloter les briques métier. La maintenance de ces briques est alors réalisée dans des SPRINTS, c’est-à-dire des morceaux de projet à taille humaine (équipe de 7 à 10 personnes), à durée limitée (5 à 7 semaines) et avec des spécifications détaillées précises (Backlog) pour atteindre un résultat précis et tangible. Cela peut être une V0 d’un logiciel qui constituera le squelette. On lancera alors un deuxième SPRINT pour réaliser une V1 qui apportera de nouvelles fonctions ; on est dans le versionning classique, mais avec des règles de management (équipe réduite, durée courte, organisation simple) qui garantissent le résultat dans les délais.

CESAR permet de piloter la ROADMAP de l’entreprise en fixant les grands jalons  de l’année et les résultats de l’année. Il est possible ensuite dans une logique de poupées-russes d’analyser le détail à différents niveaux : processus, projet, chantier, micro-chantier, livrables. 

Règle d’or N°4 : un engagement de résultat de l’équipe qui va développer sa vélocité et sa véracité sur une durée courte de 5 à 7 semaines.

La méthode agile positionne une équipe dans un périmètre et un objectif clair (TIME BOXING). Les dérives de coûts sont faibles, mais surtout l’échec est peu envisageable. L’équipe s’est mobilisée personnellement et collectivement dans une approche d’engagement librement consenti. Le sprint est dans une logique de montée en charge rapide sur le résultat à atteindre et on constate souvent des situations de dépassement de soi pour terminer. Cet engagement est lié à la durée courte du sprint et à l’envie de créer / réaliser un résultat concret en équipe.