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Do the right thing or do it right ?

  • Piloter un portefeuille de projets : faire les bonnes choses
  • Réussir et conduire un projet : faire les choses bien

Les deux sont indispensables surtout quand le Time To Market est décisif.

CESAR a été conçu dans cette  logique d’outil intégré “Do the right thing and do it right“. Nous souhaitons accompagner les décideurs avec cette doctrine car la gestion de projet a évolué. On gère souvent un ensemble de projets qui ont des impacts sur un ou plusieurs processus de l’entreprise et qui engage un ou plusieurs services. On transforme une organisation et on modifie l’architecture de l’entreprise. Dans ce cadre, nous avons mis au point une méthodologie « cube de transformation » qui permet de répondre aux interrogations de chacun et de gérer les trois dimensions de l’organisation :

  1. Axe hiérarchique
  2. Axe métier / processus
  3. Axe projet

Chaque cube est un projet qui apporte sa pierre à l’édifice. L’entreprise est modélisée comme un rubik’s cube. CESAR est un outil de pilotage des portefeuilles de projets qui intègre un moteur décisionnel qui va vous permettre de piloter simplement les priorités de vos projets suivant l’ensemble des contraintes, risques et enjeux sur ces trois axes. Sans outil de ce type, c’est impossible. Un client nous disait, CESAR nous permet de travailler autrement avec une rapidité déconcertante. On a vécu en aveugle avec des vrais et des faux projets, on est maintenant en pleine capacité pour décider.

L’outil va vous permettre de gérer de bout en bout un projet constitué de chantiers, livrables et tâches mais également de rattacher ce projet aux enjeux/attentes de l’organisation. Il permet de réaliser un véritable pilotage par la valeur. Les enjeux principaux du pilotage des portefeuilles de projets sont  principalement regroupés sur quatre volets :

  1. Aligner les projets sur la stratégie – faire le bon choix des projets
  2. Aider à l’arbitrage et la prise de décision
  3. Piloter, maîtriser le budget et allouer les ressources
  4. Améliorer la visibilité, la transparence et la communication

La gestion de portefeuille de projets permet de sortir du schéma trop souvent rencontré  sur l’allocation des ressources :

« premier arrivé, premier servi ».

La priorisation des projets permet de répondre aux questions suivantes :

  1. Quels sont les investissements prioritaires pour servir notre stratégie ?
  2. Quelles sont les opportunités à saisir cette année ?
  3. Quelles limitations sur les ressources doivent être imposées ?
  4. Avons nous la capacité à faire pour tous nos projets ?
  5. Quels sont les apports de création de valeur pour nos métiers ?
  6. Comment minimiser le risque de nos projets pour un niveau donné d’espérance de gains ?
  7. Comment minimiser le risque du portefeuille de projets quelque soit le gain espéré ?

Les décisions possibles (nouvelles) :

  1. Lancer un nouveau projet
  2. Tuer un projet existant
  3. Fusionner des projets
  4. Accélérer des projets
  5. Ralentir des projets

Les Comités de Pilotage sont plus efficaces. Les acteurs vont directement à l’essentiel : start, stop, continue, change

CESAR apporte également un outil simple et puissant pour optimiser son portefeuille de projets : le scoring risque-valeur.

  • Valeur : totale, moyenne par projet, moyenne par domaine, variance
  • Risque : total, moyen par projet, moyen par domaine, variance

CESAR vous permet de disposer d’une carte unique représentant vos projets en risque et valeur.

La méthode CESAR s’articule sur cette matrice stratégique qui est à disposition du COMEX, des Comités de pilotage et des chefs de projet.

Le risque d’un projet se traduit par des conséquences en Coût, Qualité, Fonction, Délai (CQFD) et la valeur se traduit par des gains en Performance, Finance, Social et Stratégie (PFSS). Ces indicateurs sont intégrés à tous les niveaux de l’outil et permettent des prises de décision rapides et efficaces.

Pourquoi impliquer son Comité de Direction sur le pilotage des portefeuilles de projets ?

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Réussir un projet n’est pas gagné d’avance. D’après une étude du Standish Group :

  • 1/3 des projets aboutissent en respectant les contraintes de Qualité-Coût-Délai (QCD)
  • 1/3 des projets aboutissent aux forceps dans la douleur avec des dérives en QCD
  • 1/3 des projets n’aboutissent pas

Endosser le rôle de chef de projet est donc un métier à risque qui nous expose à l’échec.

Une chance sur trois de réussir un projet !

Un vieux routard de la gestion de projet nous disait : on a toujours trop d’idées et pas assez de moyens pour conduire les projets – il faut prioriser, sélectionner, cribler, … les projets sont toujours plus difficiles que prévu (Le chemin est long de l’idée à la chose… Dorinne sans Tartuffe!).

Conscientes que la qualité du chef de projet et de son équipe n’est pas suffisante pour garantir le succès, les entreprises mettent en place une fonction complémentaire : le pilotage des portefeuilles de projets. Cette fonction permet de “scorer le risque” d’un projet, de vérifier la capacité à faire (disponibilité des compétences) et de vérifier l’alignement stratégique avant de démarrer le projet. Pour faire simple, on essaie de réunir des conditions de succès avant de se lancer (il est vrai que beaucoup de projets partent plutôt dans des conditions d’échecs …).

portefeuille_triangle

 

Dans la culture anglo-saxonne, on a peu d’idées mais on maximise les moyens pour transformer une idée en succès, alors que souvent dans nos cultures européennes, on foisonne d’idées et on a du mal à transformer. La méthode de pilotage des portefeuilles de projet apporte un meilleur taux de succès dans la transformation des projets et modifie le style de management. Le tableau suivant illustre les changements :

 

 Quelques citations de chefs de projets :

Nous n’avons pas les moyens de tout faire – on a trop de projets et pas assez de ressources.

La consolidation de nos 50 projets avec des feuilles EXCEL, des fichiers PPT et MSPROJECT nous a pris 10 jours et nous a rendu dingue. Une fois terminé, tout était faux car tous les projets avaient évolués.

On a besoin de fixer collectivement les priorités – on doit faire des choix et renoncer à des sujets importants avec une méthode efficace. Chacun est prioritaire, on est tous dans l’urgence.

Les projets sont l’avenir de l’entreprise – on foisonne d’idées mais on n’a pas la gestion de notre capacité à faire pour se positionner sur les projets essentiels. On perd le sens stratégique.

On doit trouver des équilibres sur nos investissements – on ne peut pas mettre tout nos œux dans le même panier. Est ce raisonnable d’investir dans la climatisation et de geler nos projets de relation client sur le WEB ?

On a aucune vision globale qui soit fiable et pertinente. On se sait ni gérer un projet et encore moins un portefeuille de projets – Notre culture hiérarchique ne nous donne pas les moyens d’éviter d’aller droit dans le mur dans 5 ans.

On a trop de projets – tout le monde veut être chefs de projets – on ne sait plus ce qu’est un projet – la direction a besoin d’arbitrer et de faire le tri.

L’ensemble des projets doit être aligné avec notre stratégie et notre organisation sinon chacun voit midi à porte et on perd de l’énergie, du temps et de l’argent.

La consolidation de plusieurs dizaines de projet est trop fastidieuse et lourde sans outil commun – on a besoin d’une base de données unique pour décider avec cohérence et réactivité

Les pièges à éviter pour piloter un portefeuille de projets

hPenser que chaque projet est spécifique et n’est pas comparable à un autre

Considérer que le scoring des risques est trop lourd et fastidieux

Définir les coûts d’investissement sans ceux d’exploitation et ne pas raisonner coût complet

Considérer que tous les projets sont prioritaires : urgents et importants

Ne pas se donner les moyens de tuer un projet pour dégager des moyens et mieux réussir les autres

Ne pas piloter par la création de valeur, ne pas mesurer les impacts sur les processus et la performance opérationnelle de l’entreprise

Faire bien les choses au lieu faire les bonnes choses

Considérer que la capacité à faire n’est pas bloquante / les moyens sont illimités

Ne pas mettre le Time To Market dans les critères de décision

Ne pas donner de rythme et de sens stratégique