Posts

Do the right thing or do it right ?

  • Piloter un portefeuille de projets : faire les bonnes choses
  • Réussir et conduire un projet : faire les choses bien

Les deux sont indispensables surtout quand le Time To Market est décisif.

CESAR a été conçu dans cette  logique d’outil intégré “Do the right thing and do it right“. Nous souhaitons accompagner les décideurs avec cette doctrine car la gestion de projet a évolué. On gère souvent un ensemble de projets qui ont des impacts sur un ou plusieurs processus de l’entreprise et qui engage un ou plusieurs services. On transforme une organisation et on modifie l’architecture de l’entreprise. Dans ce cadre, nous avons mis au point une méthodologie « cube de transformation » qui permet de répondre aux interrogations de chacun et de gérer les trois dimensions de l’organisation :

  1. Axe hiérarchique
  2. Axe métier / processus
  3. Axe projet

Chaque cube est un projet qui apporte sa pierre à l’édifice. L’entreprise est modélisée comme un rubik’s cube. CESAR est un outil de pilotage des portefeuilles de projets qui intègre un moteur décisionnel qui va vous permettre de piloter simplement les priorités de vos projets suivant l’ensemble des contraintes, risques et enjeux sur ces trois axes. Sans outil de ce type, c’est impossible. Un client nous disait, CESAR nous permet de travailler autrement avec une rapidité déconcertante. On a vécu en aveugle avec des vrais et des faux projets, on est maintenant en pleine capacité pour décider.

L’outil va vous permettre de gérer de bout en bout un projet constitué de chantiers, livrables et tâches mais également de rattacher ce projet aux enjeux/attentes de l’organisation. Il permet de réaliser un véritable pilotage par la valeur. Les enjeux principaux du pilotage des portefeuilles de projets sont  principalement regroupés sur quatre volets :

  1. Aligner les projets sur la stratégie – faire le bon choix des projets
  2. Aider à l’arbitrage et la prise de décision
  3. Piloter, maîtriser le budget et allouer les ressources
  4. Améliorer la visibilité, la transparence et la communication

La gestion de portefeuille de projets permet de sortir du schéma trop souvent rencontré  sur l’allocation des ressources :

« premier arrivé, premier servi ».

La priorisation des projets permet de répondre aux questions suivantes :

  1. Quels sont les investissements prioritaires pour servir notre stratégie ?
  2. Quelles sont les opportunités à saisir cette année ?
  3. Quelles limitations sur les ressources doivent être imposées ?
  4. Avons nous la capacité à faire pour tous nos projets ?
  5. Quels sont les apports de création de valeur pour nos métiers ?
  6. Comment minimiser le risque de nos projets pour un niveau donné d’espérance de gains ?
  7. Comment minimiser le risque du portefeuille de projets quelque soit le gain espéré ?

Les décisions possibles (nouvelles) :

  1. Lancer un nouveau projet
  2. Tuer un projet existant
  3. Fusionner des projets
  4. Accélérer des projets
  5. Ralentir des projets

Les Comités de Pilotage sont plus efficaces. Les acteurs vont directement à l’essentiel : start, stop, continue, change

CESAR apporte également un outil simple et puissant pour optimiser son portefeuille de projets : le scoring risque-valeur.

  • Valeur : totale, moyenne par projet, moyenne par domaine, variance
  • Risque : total, moyen par projet, moyen par domaine, variance

CESAR vous permet de disposer d’une carte unique représentant vos projets en risque et valeur.

La méthode CESAR s’articule sur cette matrice stratégique qui est à disposition du COMEX, des Comités de pilotage et des chefs de projet.

Le risque d’un projet se traduit par des conséquences en Coût, Qualité, Fonction, Délai (CQFD) et la valeur se traduit par des gains en Performance, Finance, Social et Stratégie (PFSS). Ces indicateurs sont intégrés à tous les niveaux de l’outil et permettent des prises de décision rapides et efficaces.

Les pièges à éviter pour piloter un portefeuille de projets

hPenser que chaque projet est spécifique et n’est pas comparable à un autre

Considérer que le scoring des risques est trop lourd et fastidieux

Définir les coûts d’investissement sans ceux d’exploitation et ne pas raisonner coût complet

Considérer que tous les projets sont prioritaires : urgents et importants

Ne pas se donner les moyens de tuer un projet pour dégager des moyens et mieux réussir les autres

Ne pas piloter par la création de valeur, ne pas mesurer les impacts sur les processus et la performance opérationnelle de l’entreprise

Faire bien les choses au lieu faire les bonnes choses

Considérer que la capacité à faire n’est pas bloquante / les moyens sont illimités

Ne pas mettre le Time To Market dans les critères de décision

Ne pas donner de rythme et de sens stratégique