Posts

Les causes d’échec du pilotage des projets : étude STANDISH GROUP

Depuis 20 ans, le Standish Group publie une étude sur les causes d’échecs des projets et les résultats sont malheureusement stables dans le temps

  • Un tiers des projets aboutissent en respectant les contraintes de Coût, Qualité, Fonction et Délai (CQFD)
  • Un tiers des projets aboutissent mais avec des dérives en CQFD
  • Un tiers des projets n’aboutissent pas

En 2012, l’étude Standish Group a permis de dissocier les méthodes classiques des méthodes agiles.

standish

Malgré les efforts de formation, de professionnalisation et d’outillage des chefs de projet, un projet sur trois en moyenne va réussir. On constate néanmoins en parallèle une montée en puissance de la complexité, un travail en réseau plus contraint et un volume d’information à traiter en forte croissance : engorgement des boîtes mail, multiplicité des projets et difficulté à maîtriser la capacité à faire des équipes.

La cause principale d’échec des projets est lié au pilotage des projets :

  1. Perte de la cible
  2. Mauvaise trajectoire
  3. Cockpit de pilotage défaillant
  4. Pilotage à vue / doigt mouillé
  5. Outils / logiciels non adaptés

 

Nous avons donc réalisé une enquête auprès d’une centaine de chefs de projet afin de définir une cartographie des risques liés à un mauvais pilotage de projet. Cette enquête a été conduite au mois de juillet auprès de professionnels du management de projet issus principalement des secteurs banque, Assurance, Industrie et Télécommunications.

 

ECHEC

Cette cartographie permet de faire un état des lieux de votre capacité à piloter les projets avec efficacité.

questions

Ce questionnaire permet à une Direction de prendre conscience des causes d’échec et de déclencher éventuellement la mise en place d’une solution Cloud Collaborative de pilotage des projets.

CESAR est une réponse adaptée “simple, rapide et efficace”.

 

h

C  E  S  A  R

Contruisons Ensemble les projets avec Sens, Agilité et Rigueur.

 

Pourquoi impliquer son Comité de Direction sur le pilotage des portefeuilles de projets ?

h

Réussir un projet n’est pas gagné d’avance. D’après une étude du Standish Group :

  • 1/3 des projets aboutissent en respectant les contraintes de Qualité-Coût-Délai (QCD)
  • 1/3 des projets aboutissent aux forceps dans la douleur avec des dérives en QCD
  • 1/3 des projets n’aboutissent pas

Endosser le rôle de chef de projet est donc un métier à risque qui nous expose à l’échec.

Une chance sur trois de réussir un projet !

Un vieux routard de la gestion de projet nous disait : on a toujours trop d’idées et pas assez de moyens pour conduire les projets – il faut prioriser, sélectionner, cribler, … les projets sont toujours plus difficiles que prévu (Le chemin est long de l’idée à la chose… Dorinne sans Tartuffe!).

Conscientes que la qualité du chef de projet et de son équipe n’est pas suffisante pour garantir le succès, les entreprises mettent en place une fonction complémentaire : le pilotage des portefeuilles de projets. Cette fonction permet de “scorer le risque” d’un projet, de vérifier la capacité à faire (disponibilité des compétences) et de vérifier l’alignement stratégique avant de démarrer le projet. Pour faire simple, on essaie de réunir des conditions de succès avant de se lancer (il est vrai que beaucoup de projets partent plutôt dans des conditions d’échecs …).

portefeuille_triangle

 

Dans la culture anglo-saxonne, on a peu d’idées mais on maximise les moyens pour transformer une idée en succès, alors que souvent dans nos cultures européennes, on foisonne d’idées et on a du mal à transformer. La méthode de pilotage des portefeuilles de projet apporte un meilleur taux de succès dans la transformation des projets et modifie le style de management. Le tableau suivant illustre les changements :

 

 Quelques citations de chefs de projets :

Nous n’avons pas les moyens de tout faire – on a trop de projets et pas assez de ressources.

La consolidation de nos 50 projets avec des feuilles EXCEL, des fichiers PPT et MSPROJECT nous a pris 10 jours et nous a rendu dingue. Une fois terminé, tout était faux car tous les projets avaient évolués.

On a besoin de fixer collectivement les priorités – on doit faire des choix et renoncer à des sujets importants avec une méthode efficace. Chacun est prioritaire, on est tous dans l’urgence.

Les projets sont l’avenir de l’entreprise – on foisonne d’idées mais on n’a pas la gestion de notre capacité à faire pour se positionner sur les projets essentiels. On perd le sens stratégique.

On doit trouver des équilibres sur nos investissements – on ne peut pas mettre tout nos œux dans le même panier. Est ce raisonnable d’investir dans la climatisation et de geler nos projets de relation client sur le WEB ?

On a aucune vision globale qui soit fiable et pertinente. On se sait ni gérer un projet et encore moins un portefeuille de projets – Notre culture hiérarchique ne nous donne pas les moyens d’éviter d’aller droit dans le mur dans 5 ans.

On a trop de projets – tout le monde veut être chefs de projets – on ne sait plus ce qu’est un projet – la direction a besoin d’arbitrer et de faire le tri.

L’ensemble des projets doit être aligné avec notre stratégie et notre organisation sinon chacun voit midi à porte et on perd de l’énergie, du temps et de l’argent.

La consolidation de plusieurs dizaines de projet est trop fastidieuse et lourde sans outil commun – on a besoin d’une base de données unique pour décider avec cohérence et réactivité

Les pièges à éviter pour piloter un portefeuille de projets

hPenser que chaque projet est spécifique et n’est pas comparable à un autre

Considérer que le scoring des risques est trop lourd et fastidieux

Définir les coûts d’investissement sans ceux d’exploitation et ne pas raisonner coût complet

Considérer que tous les projets sont prioritaires : urgents et importants

Ne pas se donner les moyens de tuer un projet pour dégager des moyens et mieux réussir les autres

Ne pas piloter par la création de valeur, ne pas mesurer les impacts sur les processus et la performance opérationnelle de l’entreprise

Faire bien les choses au lieu faire les bonnes choses

Considérer que la capacité à faire n’est pas bloquante / les moyens sont illimités

Ne pas mettre le Time To Market dans les critères de décision

Ne pas donner de rythme et de sens stratégique