Leçon N°23 : savoir piloter un programme international

Un leader mondial de l’industrie agro-alimentaire souhaite « digitaliser » ses processus sur 100 filiales et 200 usines. Le périmètre fonctionnel couvre cinq fonctions métier : vente, achat, supply chain, finance, qualité.

Retour d’expérience : le positionnement du programme

Le projet « digital » est positionné « business » et non système d’information. Un membre du COMEX est nommé sponsor et le pilotage est mis entre les mains des directeurs. L’organisation centrale mise en place est constituée de 8 personnes (core team) :

  • Un Directeur de programme venant du Business
  • Un Directeur de projet (Business Owner) par fonction métier (5)
  • Un Directeur Système d’Information
  • Un Directeur Conduite du Changement

Pour le déploiement, on a mis en place :

  • 5 Equipes de Déploiement (5 zones géographiques)
  • 1 Equipe Projet par filiale (100 filiales)

L’équipe du programme est constituée de 150 à 250 personnes à temps plein. En local, chaque fonction est représentée dans chacune des équipes projet ;

  • 5 fonctions : Ventes, Achats, Supply Chain, Finance, Qualité
  • 3 chantiers : Systèmes d’Information, Change Management, Program Management

1er facteur clé de succès : Un profil « d’aventurier structuré »
goût de l’aventure, adaptabilité, résistance au stress, puissance de travail, capacité à travailler en équipe pluridisciplinaire, volonté de «faire bouger les choses»,…

2ème facteur clé de succès : structurer, jalonner, garder le cap et conserver une bonne part d’intuition
L’ingénierie de projet est un préalable indispensable. Elle permet d’organiser, de chiffrer et de construire un plan de charge avec des pics à 200 ETP. Elle permet également de mettre en place un dialogue au bon niveau et d’anticiper les procédures d’escalade. Les décisions sont souvent à haut niveau car les points d’intégration sont inter-métiers. Le directeur de programme doit néanmoins conserver une bonne part d’intuition afin de ne pas piloter uniquement avec du reporting quantitatif.

3ème facteur clé de succès : construire une culture unique dans un environnement multi-culturel
Les équipes sont issues de différentes filiales, cultures et contraintes. La croissance a été réalisée par acquisition. Les négociations avec chacune des filiales permettent de gérer le risque du « syndrome de Stockholm ». Les développements spécifiques sont validés en central avec analyse des possibilités de mutualisation. L’adaptation en local est indispensable. Par exemple, ce qui marche en France ne fonctionne pas exactement de la même façon en Suisse. Il faut tester, tester, tester, … Un budget de spécifique est validé avec chacune des filiales. Le respect des particularités du Business en local est indispensable. Les négociations en local sont néanmoins cadrées avec un principe de “démonstration par la preuve” proche du POC (Proof Of Concept).

4ème facteur clé de succès : la conduite des réunions

  • Point mensuel pour chacun des 5 métiers
  • Point hebdomadaire pour chacun des projets locaux
  • Point hebdomadaire en central

5ème facteur clé de succès : le déploiement des meilleures pratiques métier

Le déploiement d’une stratégie digitale est prioritaire pour le groupe ce qui sous-entend :

  • Pas d’autres projets stratégiques en parallèle
  • Des intéressements pour l’ensemble des Directeurs dans le cadre d’un projet d’entreprise
  • Pas de court-circuit ou de circuits parallèles avec le projet digital

On ne construit pas une nouvelle entreprise digitale mais on transforme ensemble la façon d’opérer le business… dans un monde digital. Les modifications de processus et de business-model sont arbitrées au top niveau. Les meilleures idées peuvent venir de l’intérieur et de l’extérieur du projet digital.

6ème facteur clé de succès : donner du sens
Le programme digital est le levier pour développer l’agilité en local au sein des filiales dans une logique de « Networking attitude ». Les résistance au changement de pratiques sont toujours plus nombreuses que prévues et les résultats toujours plus long à obtenir. Le programme digital est déclencheur d’une coopération mondiale, multi-métier et multi-culturelle. Il embarque également des solutions digitales et un bon nombre de questions hors digital.  Le programme digital a engendré la création d’une communauté « business » par fonction, trans-frontières et trans-pôles. On a du gérer également des frustrations et des impatiences face au principe de ne pas pouvoir utiliser des solutions tant qu’elles n’étaient pas déployées sur l’ensemble des périmètres (Eviter les fonctionnements à deux ou trois vitesses et les déséquilibres entre filiales). Nos séminaires digitaux ont intégré rapidement le principe d’entreprise digitale apprenante afin de mobiliser une grande partie du personnel.

7ème facteur clé de succès : un logiciel collaboratif de pilotage du programme intégré dans le système de management

Le pilotage d’un programme digital rend nécessaire de :

  • Gérer et centraliser les idées sous forme de fiches projet
  • Coordonner une centaine de projets / des milliers de tâches
  • Consolider les avancements en temps réel
  • Mobiliser les acteurs (200 personnes) au bon moment et bon endroit

 Il permet aussi d’intégrer dans un délai très court de nombreux changements liés aux principales difficultés de pilotage du programme

  • Les changements de stratégie : organisation par métier / processus, positionnement sur les nouveaux métiers du big data
  • Les changements de périmètre : fonctionnel et géographique
  • Les changements de priorité et de planning / roadmap
  • Les passages de relais entre les équipes projets et les front line manager responsables des opérations