Gaston : un chef de projet agile qui pratique l’engagement librement consenti.

GAston

Gaston est un chef de projet qui dispose d’un outil agile (CESAR) et d’une pratique agile : l’engagement librement consenti.

Il estime son projet avec pragmatisme et précision mais l’erreur courante est de confondre Estimation et Engagement.

  • L’estimation est issue de multiples méthodes (analogie, abaque, experts, …) et repose sur l’expérience du chef de projet. L’industrie a développé des services d’estimation afin d’avoir des référentiels et de diminuer les risques d’erreurs. On constate néanmoins que dans le monde d’aujourd’hui, l’innovation est au rendez-vous et que l’estimation des projets peut difficilement être issue de l’analyse du passé.
  • L’engagement est le reflet de la capacité à faire d’un contributeur qui va tenir compte de sa compétences mais également de sa motivation et de son outillage. Un chef de projet ne cherche pas à avoir un beau plan de charge théorique mais une équipe engagée et disponible pour réaliser livrables et actions dans les délais.

La réalité d’un projet s’imprime davantage sur la capacité à faire qui repose très souvent sur un vieux principes de management : l’engagement librement consenti. Pour obtenir un résultat, c’est plus efficace de suggérer que d’imposer par la contrainte et la directive. La stratégie de socio-dynamique  du chef de projet repose davantage sur la reconnaissance individuelle et l’intelligence collective que sur un style de management directif ou persuasif. Les recettes de management hiérarchique ne fonctionnent plus sur le management agile des projets.

En mode agile, le chef de projet prend cette posture de chef d’orchestre qui cherche à faire émerger les talents de son équipe et à faire en sorte que chacun soit engagé par le sens commun du projet. Cette recherche du graal par l’équipe devient alors le levier pour que chacun se dépasse dans l’action et trouve de nouvelles satisfactions individuelle et collective. Sur certains projets, les chefs de projet sont étonnés par la capacité de production et de dépassement de soi des équipiers. Ils obtiennent plus que prévus.

La majorité des outils de planification de projet s’adossent sur des techniques traditionnelles d’estimation. Le planning est la consolidation de multiples tâches, le plan de charge est la résultante de solution de lissage de charge, le chef de projet est souvent en aveugle sur la capacité à faire des contributeurs qui peuvent être éclatés sur plusieurs services / sites / pays, …  L’outil traditionnel n’est plus adapté et le chef de projet se retrouve dans une situation d’impuissance face aux multiples imprévus et aléas des projets.

CESAR est la première solution qui met en œuvre la pratique agile de l’engagement librement consenti. Les acteurs peuvent s’engager sur leur capacité à faire avec leur manager afin que le chef de projet puisse mesurer les écarts entre un prévisionnel de charges planifiées et le réel de la capacité à faire.

Le manager s’implique, le contributeur s’engage et le chef de projet pilote.

Chacun joue son rôle et les règles du jeu sont claires et partagées : l’actualisation des données du plan de charge et de la capacité à faire est en temps réel.

 

Actualisation

 

Avec CESAR, Gaston ne travaille plus à l’ancienne. L’outil est agile et simple mais surtout l’équipe peut développer des pratique agiles ;

  • Visualiser les écarts en temps réel de l’engagement des contributeurs sur lesquels il n’a pas autorité et qui peuvent être en totale mobilité
  • Anticiper et communiquer pour le Comité de Direction les risques liés aux écarts de charges prévisionnelles
  • Réaliser à un rythme journaliser les ajustements nécessaires issus de son pilotage temps réel
  • Instaurer une relation de confiance fondée sur un partage de données fiables

Le retour d’expérience sur un programme de transformation digitale est le suivant :

  • CESAR nous permet de positionner les compétences sur les bons sujets dans une logique d’ajustement permanent. La surcharge n’est plus un problème car l’équipe a une vision globale et adapte les plans d’actions.
  • Sans CESAR, la surcharge était quotidienne. Les équipes étaient sous-tension. La mise en œuvre de l’outil nous a donné de l’oxygène car les ajustements quotidiens ne nous génèrent plus des pics de charge impossibles.

CESAR est un outil simple, souple et efficace. Mais le plus important est  qu’il permet de passer à l’acte sur des pratiques agiles qui font gagner du temps et qui permettent surtout de réaliser les projets dans de meilleures conditions : règles des 3C !

  • Confiance entre les acteurs
  • Cohésion de l’équipe
  • Cohérence des actions, livrables et décisions

L’outil de pilotage de projets n’est plus le problème,

c’est la conduite du changement sur les pratiques agiles de management

qui est aujourd’hui le principale défi.

Les causes d’échec du pilotage des projets : étude STANDISH GROUP

Depuis 20 ans, le Standish Group publie une étude sur les causes d’échecs des projets et les résultats sont malheureusement stables dans le temps

  • Un tiers des projets aboutissent en respectant les contraintes de Coût, Qualité, Fonction et Délai (CQFD)
  • Un tiers des projets aboutissent mais avec des dérives en CQFD
  • Un tiers des projets n’aboutissent pas

En 2012, l’étude Standish Group a permis de dissocier les méthodes classiques des méthodes agiles.

standish

Malgré les efforts de formation, de professionnalisation et d’outillage des chefs de projet, un projet sur trois en moyenne va réussir. On constate néanmoins en parallèle une montée en puissance de la complexité, un travail en réseau plus contraint et un volume d’information à traiter en forte croissance : engorgement des boîtes mail, multiplicité des projets et difficulté à maîtriser la capacité à faire des équipes.

La cause principale d’échec des projets est lié au pilotage des projets :

  1. Perte de la cible
  2. Mauvaise trajectoire
  3. Cockpit de pilotage défaillant
  4. Pilotage à vue / doigt mouillé
  5. Outils / logiciels non adaptés

 

Nous avons donc réalisé une enquête auprès d’une centaine de chefs de projet afin de définir une cartographie des risques liés à un mauvais pilotage de projet. Cette enquête a été conduite au mois de juillet auprès de professionnels du management de projet issus principalement des secteurs banque, Assurance, Industrie et Télécommunications.

 

ECHEC

Cette cartographie permet de faire un état des lieux de votre capacité à piloter les projets avec efficacité.

questions

Ce questionnaire permet à une Direction de prendre conscience des causes d’échec et de déclencher éventuellement la mise en place d’une solution Cloud Collaborative de pilotage des projets.

CESAR est une réponse adaptée “simple, rapide et efficace”.

 

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C  E  S  A  R

Contruisons Ensemble les projets avec Sens, Agilité et Rigueur.

 

Do the right thing or do it right ?

  • Piloter un portefeuille de projets : faire les bonnes choses
  • Réussir et conduire un projet : faire les choses bien

Les deux sont indispensables surtout quand le Time To Market est décisif.

CESAR a été conçu dans cette  logique d’outil intégré “Do the right thing and do it right“. Nous souhaitons accompagner les décideurs avec cette doctrine car la gestion de projet a évolué. On gère souvent un ensemble de projets qui ont des impacts sur un ou plusieurs processus de l’entreprise et qui engage un ou plusieurs services. On transforme une organisation et on modifie l’architecture de l’entreprise. Dans ce cadre, nous avons mis au point une méthodologie « cube de transformation » qui permet de répondre aux interrogations de chacun et de gérer les trois dimensions de l’organisation :

  1. Axe hiérarchique
  2. Axe métier / processus
  3. Axe projet

Chaque cube est un projet qui apporte sa pierre à l’édifice. L’entreprise est modélisée comme un rubik’s cube. CESAR est un outil de pilotage des portefeuilles de projets qui intègre un moteur décisionnel qui va vous permettre de piloter simplement les priorités de vos projets suivant l’ensemble des contraintes, risques et enjeux sur ces trois axes. Sans outil de ce type, c’est impossible. Un client nous disait, CESAR nous permet de travailler autrement avec une rapidité déconcertante. On a vécu en aveugle avec des vrais et des faux projets, on est maintenant en pleine capacité pour décider.

L’outil va vous permettre de gérer de bout en bout un projet constitué de chantiers, livrables et tâches mais également de rattacher ce projet aux enjeux/attentes de l’organisation. Il permet de réaliser un véritable pilotage par la valeur. Les enjeux principaux du pilotage des portefeuilles de projets sont  principalement regroupés sur quatre volets :

  1. Aligner les projets sur la stratégie – faire le bon choix des projets
  2. Aider à l’arbitrage et la prise de décision
  3. Piloter, maîtriser le budget et allouer les ressources
  4. Améliorer la visibilité, la transparence et la communication

La gestion de portefeuille de projets permet de sortir du schéma trop souvent rencontré  sur l’allocation des ressources :

« premier arrivé, premier servi ».

La priorisation des projets permet de répondre aux questions suivantes :

  1. Quels sont les investissements prioritaires pour servir notre stratégie ?
  2. Quelles sont les opportunités à saisir cette année ?
  3. Quelles limitations sur les ressources doivent être imposées ?
  4. Avons nous la capacité à faire pour tous nos projets ?
  5. Quels sont les apports de création de valeur pour nos métiers ?
  6. Comment minimiser le risque de nos projets pour un niveau donné d’espérance de gains ?
  7. Comment minimiser le risque du portefeuille de projets quelque soit le gain espéré ?

Les décisions possibles (nouvelles) :

  1. Lancer un nouveau projet
  2. Tuer un projet existant
  3. Fusionner des projets
  4. Accélérer des projets
  5. Ralentir des projets

Les Comités de Pilotage sont plus efficaces. Les acteurs vont directement à l’essentiel : start, stop, continue, change

CESAR apporte également un outil simple et puissant pour optimiser son portefeuille de projets : le scoring risque-valeur.

  • Valeur : totale, moyenne par projet, moyenne par domaine, variance
  • Risque : total, moyen par projet, moyen par domaine, variance

CESAR vous permet de disposer d’une carte unique représentant vos projets en risque et valeur.

La méthode CESAR s’articule sur cette matrice stratégique qui est à disposition du COMEX, des Comités de pilotage et des chefs de projet.

Le risque d’un projet se traduit par des conséquences en Coût, Qualité, Fonction, Délai (CQFD) et la valeur se traduit par des gains en Performance, Finance, Social et Stratégie (PFSS). Ces indicateurs sont intégrés à tous les niveaux de l’outil et permettent des prises de décision rapides et efficaces.

Pourquoi impliquer son Comité de Direction sur le pilotage des portefeuilles de projets ?

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Réussir un projet n’est pas gagné d’avance. D’après une étude du Standish Group :

  • 1/3 des projets aboutissent en respectant les contraintes de Qualité-Coût-Délai (QCD)
  • 1/3 des projets aboutissent aux forceps dans la douleur avec des dérives en QCD
  • 1/3 des projets n’aboutissent pas

Endosser le rôle de chef de projet est donc un métier à risque qui nous expose à l’échec.

Une chance sur trois de réussir un projet !

Un vieux routard de la gestion de projet nous disait : on a toujours trop d’idées et pas assez de moyens pour conduire les projets – il faut prioriser, sélectionner, cribler, … les projets sont toujours plus difficiles que prévu (Le chemin est long de l’idée à la chose… Dorinne sans Tartuffe!).

Conscientes que la qualité du chef de projet et de son équipe n’est pas suffisante pour garantir le succès, les entreprises mettent en place une fonction complémentaire : le pilotage des portefeuilles de projets. Cette fonction permet de “scorer le risque” d’un projet, de vérifier la capacité à faire (disponibilité des compétences) et de vérifier l’alignement stratégique avant de démarrer le projet. Pour faire simple, on essaie de réunir des conditions de succès avant de se lancer (il est vrai que beaucoup de projets partent plutôt dans des conditions d’échecs …).

portefeuille_triangle

 

Dans la culture anglo-saxonne, on a peu d’idées mais on maximise les moyens pour transformer une idée en succès, alors que souvent dans nos cultures européennes, on foisonne d’idées et on a du mal à transformer. La méthode de pilotage des portefeuilles de projet apporte un meilleur taux de succès dans la transformation des projets et modifie le style de management. Le tableau suivant illustre les changements :

 

 Quelques citations de chefs de projets :

Nous n’avons pas les moyens de tout faire – on a trop de projets et pas assez de ressources.

La consolidation de nos 50 projets avec des feuilles EXCEL, des fichiers PPT et MSPROJECT nous a pris 10 jours et nous a rendu dingue. Une fois terminé, tout était faux car tous les projets avaient évolués.

On a besoin de fixer collectivement les priorités – on doit faire des choix et renoncer à des sujets importants avec une méthode efficace. Chacun est prioritaire, on est tous dans l’urgence.

Les projets sont l’avenir de l’entreprise – on foisonne d’idées mais on n’a pas la gestion de notre capacité à faire pour se positionner sur les projets essentiels. On perd le sens stratégique.

On doit trouver des équilibres sur nos investissements – on ne peut pas mettre tout nos œux dans le même panier. Est ce raisonnable d’investir dans la climatisation et de geler nos projets de relation client sur le WEB ?

On a aucune vision globale qui soit fiable et pertinente. On se sait ni gérer un projet et encore moins un portefeuille de projets – Notre culture hiérarchique ne nous donne pas les moyens d’éviter d’aller droit dans le mur dans 5 ans.

On a trop de projets – tout le monde veut être chefs de projets – on ne sait plus ce qu’est un projet – la direction a besoin d’arbitrer et de faire le tri.

L’ensemble des projets doit être aligné avec notre stratégie et notre organisation sinon chacun voit midi à porte et on perd de l’énergie, du temps et de l’argent.

La consolidation de plusieurs dizaines de projet est trop fastidieuse et lourde sans outil commun – on a besoin d’une base de données unique pour décider avec cohérence et réactivité

Les pièges à éviter pour le chef de projet

  1. hDémarrer sans fiche projet (brief ou note de cadrage); confondre le sens (finalité, enjeux) et la solution à construire (objectif) – ne pas impliquer la direction sur le périmètre, le gain, les risques, les coûts d’investissement et d’exploitation.
  2. Démarrer le projet sans équipe et positionner le chef de projet en homme à tout faire ou homme-orchestre
  3. Ne pas définir le qui fait quoi avec précision ; ne pas raisonner en termes de compétences / expertises. Oublier d’expliquer le sens, les rôles de chacun et le rythme (individuel et collectif) ; Ne pas partager en équipe la même notion du temps et des contraintes.
  4. Ne pas piloter par les résultats intermédiaires (livrables) et se perdre dans la gestion des tâches; ne pas responsabiliser les contributeurs sur les livrables et les délais.
  5. Ne pas engager son équipe, imposer sans laisser les contributeurs se positionner dans un engagement librement consenti ou d’avoir des initiatives et des possibilités de  créativité à tous niveaux
  6. Confondre vitesse et précipitation ; aller trop vite de l’idée à la réalisation sans respecter les phases d’étude ; aller trop vite de la solution à la mise en exploitation sans respecter les phases de tests/recette ; oublier de faire un bilan de projet … ne pas transmettre le projet aux métiers avec suffisamment de soin …
  7. Ne pas laisser le droit à l’erreur à son équipe ; ne pas instaurer la confiance
  8. Ne pas avoir le courage de dire «non » à son comité de pilotage ; ne pas remonter les alertes et cacher les risques de dérapage en coût, qualité, fonction, délai
  9. Croire que les moyens sont suffisants pour arriver à ses fins ; confondre capacité à faire, reste à faire et reste à dépenser
  10. Cacher les difficultés et minimiser les risques ; ne pas oser faire remonter les difficultés ; avoir peur de l’échec
  11. Ne pas partager l’information du projet ; prendre le pouvoir en possédant à sa guise l’information ; ne pas diffuser les comptes rendus de comité de pilotage
  12. Ne pas utiliser un outil collaboratif ; ne pas utiliser les fonctions de travail collaboratif : forums, partage de documents, tableaux de bord multi-écrans

 

Résultat étude Standish Group “Chaos Report”

 

fcs_projetechecs

Les pièges à éviter pour piloter un portefeuille de projets

hPenser que chaque projet est spécifique et n’est pas comparable à un autre

Considérer que le scoring des risques est trop lourd et fastidieux

Définir les coûts d’investissement sans ceux d’exploitation et ne pas raisonner coût complet

Considérer que tous les projets sont prioritaires : urgents et importants

Ne pas se donner les moyens de tuer un projet pour dégager des moyens et mieux réussir les autres

Ne pas piloter par la création de valeur, ne pas mesurer les impacts sur les processus et la performance opérationnelle de l’entreprise

Faire bien les choses au lieu faire les bonnes choses

Considérer que la capacité à faire n’est pas bloquante / les moyens sont illimités

Ne pas mettre le Time To Market dans les critères de décision

Ne pas donner de rythme et de sens stratégique