Connected planning : CESAR Innovation

How to undertake the planning for a project ?

A schedule is the first communication medium for project managers. It allows you to view actions, timelines and milestones on a single page. Expectations for schedules are readability, clarity and dates updated in real-time. The schedule must allow you to both understand the project and to identify dependency relationships between jobs. Project participants want both a bird’s eye view (macro-planning) as well as detailed views of the sites. CESAR allows you to have consolidated project scheduling through the construction sites and a detailed schedule of activities and deliverables. The process for setting up a schedule is the following:

 

1/ Set WHAT (project sheet and deliverables)

CESAR allows you to set the objective in terms of a solution to build. This solution breaks down into projects and deliverables. This is a structured breakdown of your system into subsystems (Product Breakdown Structure )

  • Level I (solution): home
  • Level II (site) : 2 bedrooms, 1 kitchen, 1 bathroom, 1 living room, …
  • Level III (deliverables): 1 bed, 1 toilet, …

 

2/ Set HOW (actions)

Actions are generally attached to a deliverable. One can first have a construction job, then a control action and a validation action. This is a structured decomposition of work (Work Breakdown Structure) or Organizational Tasks (OT) . For example, to place a bed in the house, you would have to:

  • Do the sourcing (action 1 )
  • Purchase the bed (action 2)
  • Have the bed delivered (action 3)
  • Test the bed (action 4)

 

Each action has, at minimum, a due date and a person in charge. The schedule allows you to visualize the sequence of actions, their duration as well as start and end dates. The CESAR tool allows you to display the differences between the end dates (forecasted end date) and the actual end date. CESAR will allow you to view the schedule for the actions of an actor, a construction site or the project as a whole.

 

3/ Milestones

A milestone is a meeting point. It is often formalized by a meeting (steering committee) or a delivery point.

 

4/ Update schedule with your team
The setting up of the initial schedule is an exercise that requires rigor and structuring. A “good schedule” is easily recognizable:

  • Structuring of the projects
  • Distinguishes between actions and deliverables
  • Realistic deadlines …

 

After the kick-off, the project manager has a “static” photo of their project but the main difficulty for them resides in the updating of the schedule. Moving from a photo to a video of their project requires having a tool for updating everything in real-time.

CESAR has been designed with the logic of collective intelligence for schedules: every individual in charge of an action will update their dates so that the project schedule is automatically updated – the project manager analyzes the schedule with fresh information.

This can adapt the schedule to the situation:

  • Reducing the scope of certain actions in order to meet deadlines
  • Adjusting the amount of work of different contributors

 

CESAR triggers alerts on potential excesses and conflicts (dependencies between tasks, resource contention, …).

 

CESAR’s “connected planning” lets you trace the alerts at the earliest indication of slipping deadlines. The CESAR project manager places themselves in the role of analyst rather than “meter reader“. They can thus imagine the best collective organization for achieving the project objective.

 

CESAR updates all dates updated by each contributor to a project in real-time. The inter- actions between projects are likewise consolidated. Each manager at the company has their schedule updated in real-time and it is consistent over all projects. 

Comment piloter la capacité à faire des sachants ?

Comment gérer la capacité à faire des sachants ou équipes métier ?

Gaston (chef de projet) : qui a encore de l’énergie et de la disponibilité pour s’engager sur un nouveau projet stratégique et passionnant ?

Equipe projet : on est à bout. On ne veut plus conduire des projets à l’ancienne avec des plannings et des plans de charge qui ne tiennent pas la route ! on a des familles et des enfants !

 

–> Nous sommes tous face à des défis et des projets qui font appel à des sachants / experts de plus en plus rares et de moins en moins disponibles. Les experts métier se doivent d’apporter leur contribution au bon moment et au bon endroit avec les méthodes modernes de management agile.

 

Faut il trouver des analogies entre l’agilité de l’expert métier et TARZAN ?

« Au milieu de la jungle, univers hostile, Tarzan possède l’intelligence de la situation ; aptitude d’un homme ou animal, à s’adapter à la situation, à choisir des moyens d’action en fonction des circonstances. Son talent particulier est d’avant tout d’être sensible aux signaux pertinents dans la jungle, univers d’ombre et de bruit, univers de turbulences fait de menaces d’espèces concurrentes et d’opportunités végétales et animales ! Son talent est d’inventer tous les jours des solutions innovantes pour survivre puis de trouver un équilibre et surtout de communiquer malgré tout avec tous les acteurs de son environnement. Tarzan se déplace avec des lianes, invente un cri unique et distinctif et tisse des alliances (singe, éléphant, …) pour lutter contre les prédateurs (lion, crocodile, serpents, …) et faire face avec agilité aux multiples menaces. »

L’expert métier apporte des solutions innovantes pour développer le business et renforcer les avantages compétitifs de son entreprise. Il connait bien les marchés, les concurrents, les menaces et opportunités, mais il se doit également de faire aboutir des projets avec des moyens contraints. La crise fait que les managers sont de moins en moins nombreux et de moins en moins aidés. Travailler plus avec plus d’efficacité est le quotidien du manager moderne… Il ne peut pas être un tarzan mais un manager holistique qui agit avec intelligence de la situation, intelligence collective et comportement adapté.

L’expert métier a donc besoin de travailler en confiance sur les projets avec des outils modernes et collaboratifs. Les solutions sont Cloud, simples et embarquent des fonctions clefs de gestion de projet (risques, livrables, plan de charge, planning, …) et des fonctions essentielles de gestion de la capacité à faire collective qui permettent  d’installer au sein de son projet une véritable intelligence collective.

CESAR permet de passer de la théorie du management collectif à une pratique concrète et efficace.

Sans outil collaboratif, c’est la jungle sur les projets et on devient tous des tarzans !…. On découvre alors des comportements agressifs, étonnants mais pas surprenants, compte tenu des niveaux de stress de chacun.

 

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La solution CESAR répond à un besoin rarement couvert de gestion de la capacité à faire des équipes métier. En général, les maîtrises d’ouvrage et les maîtrises d’œuvre ne calent pas suffisamment leur plan de charge sur la contribution essentielle des sachants ou experts métier. En conséquence, les projets ne sont pas assez piloté par le « business » ou les métiers » mais pas les contraintes techniques et informatiques.

Pour certains, “Tout le monde n’est pas dans le même bateau”. Par expérience, on sait que l’absence d’un expert métier sur un projet, peut engendrer des risques importants.

CESAR est la première solution simple et adaptée pour les experts métier qui va leur permettre de piloter les projets sans le traditionnel tableur EXCEL ou le planificateur MS projet qui ne sont plus adaptés aux exigences des projets agiles d’aujourd’hui.

Dans certaines organisations, les experts métier subissent les projets en étant harcelés par des invitations Outlook … 

CESAR apporte au chef de projet une vision en temps réel de la capacité à faire des sachants. Il peut ainsi s’assurer que celle-ci est compatible avec le plan de charge du projet et faire passer aux managers les alertes sur son projet. Ces alertes sont disponibles à plusieurs niveaux : équipes et contributeurs.

Avec CESAR, le chef de projet dispose des courbes de charge et de capacité à faire par personne, équipe et direction. Il a donc les moyens de piloter son projet et de communiquer avec les managers de son équipe. L’intelligence collective est alors une réalité sans source de conflits.

“Il n’est plus aveugle sur la capacité à faire réelles des experts métiers qu’il peut piloter en temps réel.”

 

 

Reporting d’un projet : la carte n’est pas le territoire

Comment faut-il suivre un projet ?

Le suivi de projet est l’activité principale du responsable de projet qui doit s’assurer que le projet prend la bonne trajectoire pour atteindre sa cible. Les questions clefs sont :

Avons nous mis en place les conditions de succès du suivi de projet ?

  • Le projet est il structuré en chantiers ? Avons nous décomposé le plan de travail en lots de travaux à taille humaine ?
  • Les compétences de l’équipe sont elles adaptées et pertinentes pour réaliser les chantiers ? Faut il faire appel à des compétences externes ?
  • Les instances de pilotage, les comités et les ateliers de travail (workshop) sont-ils définis, planifiés et communiqués ?
  • Les contributeurs par instance sont-ils affectés ?
  • Les acteurs sont ils sensibilisés et engagés sur la remontée des alertes et l’analyse des risques du projet ?

La construction d’un système (logiciel, bâtiments, produit, …) s’appuie sur une analyse fine de son architecture et de ses constituants. Il faut connaître le QUOI (Système cible) avant de définir le COMMENT (Plan d’actions).

La définition du QUOI est réalisée par l’équipe projet qui a besoin de s’approprier le projet et de comprendre dans les moindres détails ce qu’il faut faire et ce qu’il ne faut pas faire. L’analyse fonctionnelle, les spécifications détaillées et la définition du périmètre permettront de caler le contenu du projet.

Les pièges à éviter :

  • Ne pas être assez précis et générer du faire et du défaire, des aller-retour entre MOA et MOE
  • Ne pas décomposer en lots de travaux et ne pas avoir des jalons intermédiaires pour piloter les résultats

 Avons nous mis en place un dispositif de suivi du projet ?

Le suivi de projet doit permettre de répondre à plusieurs types de questions – un peu comme si vous alliez consulter votre médecin généraliste.

Ci-joint les 10 questions clefs du suivi de projet :

  1. Quel est l’état général et quelle est la tendance ?
  2. Quel est l’avancement ?
  3. Quel est le point de la situation actuelle ? points forts, points faibles, menaces, opportunité ?
  4. Quels sont les points d’attentions / points de vigilance ?
  5. Quelles seront les prochaine étapes ?
  6. Quel est le réalisé : actions et livrables ?
  7. Quel est le reste à faire : actions et livrables ?
  8. Quels sont les risques en coût, qualité, fonction, délai du projet ?
  9. Quels sont les points de décision et d’arbitrage à faire remonter au prochain COPIL ?
  10. Quels sont les éléments indispensables pour valider le passage de phase ?

La solution CESAR apporte un formalisme de suivi de projet qui sera commun à tous les projets afin de pourvoir construire des consolidations homogènes. Sans outil collaboratif, on constate souvent autant de formalismes que de chefs de projets. Les reportings sont souvent issus des outils bureautiques word, excel, powerpoint avec des données qui ne sont pas toujours aussi fiables qu’on le souhaite. De surcroît, ces reportings sont chronophages et ne sont pas toujours disponibles avec suffisamment de réactivité.

Les dernières études sur le coût du pilotage de projet indiquent que celui-ci ne serait pas de l’ordre du traditionnel 10% mais plutôt entre 15 et 20% car les besoins de synchronisation sont croissants et le volume de données managériales forme un “big data managérial”.

“Sans base de données collaborative, on passe un temps dingue à synchroniser des données de gestion de projet pour obtenir des informations peu fiables : c’est très frustrant.”

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CESAR apporte une qualité de données dans le dispositif de reporting ainsi qu’une “fraîcheur de l’information”. La majorité des reportings sont disponibles en temps réel avec un clic. L’utilisateur dispose de filtres pour “scanner” avec précision un périmètre du projet et obtenir une photo conforme à la réalité. Le gain économique sur la consolidation des données de gestion de projet pourrait représenter jusqu’à 5 à 10% du budget d’un projet en utilisant les deux leviers :

  • automatisation des tableaux de bord
  • diminution des mails et des réunions

Quelles sont les bonnes pratiques du suivi de projet ?

Il faut être juste et intègre. Ne pas « verdir » ni « rougir » les indicateurs. On attend du chef de projet d’être juste et loyal afin que les données du reporting soient de qualité.

Comme disent plusieurs managers « la carte n’est pas le territoire » ou « le reporting est une vision partielle de la réalité ».

Pendant la première guerre mondiale, A. KORZYBSKI était officier d’état-major dans l’armée russo-polonaise. La tradition rapporte que KORZYBSKI avait soigneusement préparé son plan d’attaque par une étude détaillée des cartes d’état-major. Ces cartes ne signalaient pas un profond fossé, derrière lequel les mitrailleuses prussiennes étaient postées. Son bataillon fut exterminé comme le fut également la Deuxième armée russo-polonaise…

Cet événement serait à l’origine du fameux slogan ” La carte n’est pas le territoire” et d’un tournant dans la pensée de KORZYBSKI.

La réalité est toujours plus riche que ce que ce que vous croyez et le reporting d’un projet sera toujours une carte plus ou moins parfaite.

Le pragmatisme et l’expérience du chef de projet permettront de réaliser un  reporting “juste” afin que les analyses et les prises de décisions soient ensuite les plus pertinentes possibles.

La réalité du terrain de jeu est toujours plus riche !

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Comment passer de l’idée au projet

On va toujours trop vite de l’idée au projet,
On a souvent trop d’idées et pas la capacité à faire,
Le plan projet ne couvre pas toutes nos idées,
Avoir des idées : c’est bien – Les transformer en concret : c’est mieux !

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La construction du projet démarre par la construction de la fiche projet (brief) sur la base d’une idée. La fiche projet est une page A4 qui va préciser 9 points clefs :

  1. Contexte : origine de l’idée
  2. Objectif SMART : simple, mesurable, atteignable, réaliste, temporel
  3. Enjeux : sens et conséquences positives de la mise en exploitation du projet
  4. Périmètre : directions et processus impactés
  5. Budget / ressources : coût complet du projet
  6. Gains attendus : gains de productivité / marge ou chiffre d’affaires
  7. Jalons clés : dates clefs / spécifications, recette, mise en exploitation
  8. Contraintes / risques
  9. Indicateurs de réussite

La fiche projet sera un des éléments clefs pour le Go / No Go d’un projet. Elle est en général validée par plusieurs décideurs et managers : commanditaire, manager, directeur métier et permet d’instruire le dossier de présentation du projet en Comité de Direction. Il est donc essentiel qu’elle soit accessible dans ses différents statuts ; brouillon, encours, validée, …

Réussir un projet est difficile mais faire le choix d’une idée est tout aussi difficile. Pour un chef d’entreprise, l’important n’est pas d’avoir seulement de bonnes idées mais de faire en sorte que les idées deviennent bonnes. Cette phrase résume assez bien le talent d’un chef de projet : transformer une idée en succès ! En général, les idées circulent mais rares sont ceux qui arrivent à la fois à les saisir, à les transformer et à en faire des succès : en langage de consultant « Analyser la promesse de création de valeur et piloter le projet de transformation ». Comme dit si bien Nike « Do It ».

On constate plusieurs profils d’entreprise mais trois émergent :

LES ABEILLES : Celles qui foisonnent d’idées mais qui n’ont pas le savoir-faire en management de projet et en transformation d’entreprise. Les acteurs vont d’idées en idées sans faire de véritable projet comme une abeille qui va de pollen en pollen. La culture marketing est prédominante. Ces entreprises ont besoin de prioriser et de cribler les fiches projet.

LES FORGERONS : Celles qui transforment tout en projet et qui n’ont pas assez de visibilité sur l’avancement global des projets. Elles sont centrées sur une culture technologique. On y trouve souvent le slogan « C’est en forgeant qu’on devient forgeron ». Ces entreprises sont souvent en surcharge car elles embarquent un volume de projets trop importants.

LES STRATEGES : Elles calculent la rentabilité, anticipent les risques et adaptent leur stratégie à la situation. Elles possèdent une forte culture de la planification, une stratégie de croissance externe et cette intelligence de la situation qui en font souvent des leaders sur leur marché.

 

Quelque soit le profil de l’entreprise, le besoin d’analyse, de priorisation des idées et de cadrage des projets est souvent partiellement satisfait. On constate un déficit de sens, agilité et rigueur.

Un sens stratégique à réaffirmer avec du rythme
Le Comité de Direction ne possède pas la visibilité suffisante pour arbitrer avec réactivité. La pratique du plan projet annuel impose souvent de remettre à plat les idées une fois par an et de peu modifier le portefeuille de projets entre deux exercices. Or le marché et les contraintes financières imposent un rythme trimestriel voir mensuel. Les Directions Générales souhaitent faire le point sur les projets avec des délais beaucoup plus courts et avoir accès en mode « picking direct » au big data managérial des projets. Les Directeurs souhaitent être actifs sur des bases de données d’aide à la décision et faire des choix avec des tableaux de bord automatisés qui consolident les données pertinentes.

Une agilité des dispositifs de pilotage à développer
Les techniques de pilotage reposent souvent sur des grilles EXCEL alors que les données managériales sont éclatées sur plusieurs logiciels ; gestion de projet IT, Contrôle de Gestion, ERP, ….. Bien que les services IT disposent de bases de données fiables pour la maîtrise d’œuvre, les informations sur les métiers et les maîtrises d’ouvrage sont parfois parcellaires et défaillantes. L’agilité de CESAR se traduit par sa capacité à permettre un accès simple via le navigateur WEB à une base de données unique qui est interfaçable avec le système de d’information de pilotage de l’entreprise. Cette architecture offre des délais de déploiement très courts (1 à 2 semaines) pour des équipes de 30 à 100 personnes. Dans le cadre de la montée en charge d’un programme, CESAR met à disposition l’ensemble des outils de pilotage pour les contributeurs, managers, chefs de chantiers, responsables de projet et Direction Générale. Ces outils sont flexibles et s’adaptent à l’environnement de travail. En final, les acteurs se concentrent sur l’analyse et ne perdent plus de temps sur la collecte qui peut être déjà non pertinente dès que celle-ci est terminée. Les délais se contractent et en moyenne :

  • Passer de l’idée au cahier des charges : < 3 à 6 mois
  • Passer du cahier des charges à la solution : < 3 à 12 mois
  • Créer la valeur : (Apple vend 10 millions d’Iphone en un WE à sa sortie…)

Une rigueur aléatoire des pratiques de management
Le management de projet est un métier difficile où bruler les étapes et ne pas respecter les pratiques peuvent faire des dégâts. Démarrer un projet sans fiche projet validée, c’est prendre un risque pour son entreprise. La rigueur consiste à bien respecter le formalisme de la fiche projet et à renseigner avec une grande précision ses 9 champs. Obtenir un consensus solide des décideurs sur la fiche projet est le premier facteur clés de succès d’un projet.

 CESAR permet de centraliser dans une base de donnée unique accessible par votre navigateur, trier avec des fonctions de filtre et prioriser les fiches projet.

 

Les fiches projet (brief) sont centralisées et accessibles par les parties prenantes qui peuvent effectuer des filtres sur l’ensemble des critères clefs. Le dispositif permet de :

  • Améliorer la remontée des idées et dynamiser le management de l’innovation
  • Sécuriser l’alignement stratégique des projets en temps réel
  • Attacher une ou plusieurs fiches projet à un projet

 

Ne pas confondre PV de recette et attestation de service fait

Alain est chef de projet au sein d’une grande DSI. Il gère plusieurs contrats de sous-traitance informatique avec des prestataires qui s’engagent sur des livrables et des échéances. En tant que chef de projet, on est responsable du CQFD d’un livrable :

  • Coût : le coût du livrable est-il conforme à celui du contrat ? avons nous des écarts non justifiés ?
  • Qualité : la qualité est elle conforme à notre plan qualité ? Avons nous testé le livrable avec un ou plusieurs utilisateurs ?
  • Fonction : le périmètre fonctionnel est-il respecté ? le prestataire a-t-il effectué un mode dégradé ? avons nous testé toutes les fonctions ?
  • Délai : le délai est il respecté ? faut il engagé des pénalités de retard ?

La recette fonctionnelle est complexe car les spécifications détaillées sont rarement assez précises et il est difficile de prendre le temps pour tout tester. On est souvent conduit à signer un peu en aveugle mais on conserve une relation de confiance avec nos prestataires. En final, on prend toujours des risques sur les recettes. Cette année, un de nos grands projets déployé sur 2000 utilisateurs nous a posé de graves difficultés. On a fait le constat que plusieurs PV de recette avaient été signés trop rapidement et que notre engagement comptable de service fait était dans une procédure trop administrative. Certains prestataires en profitent pour se faire payer alors que le résultat n’est pas conforme.

→  Le PV de recette est un document qui engage le chef de projet sur une validation du livrable mais pas sur le paiement de la prestation ou l’attestation de service fait. Celle-ci génère un changement de propriété et un transfert d’actif dans les comptes. Dans le cas d’un investissement matériel (CAPEX), celui-ci va être amorti suivant les règles de comptabilité de l’entreprise. Le PV de recette est uniquement dans une procédure de validation technico-fonctionnelle mais pas comptable.

→ La limite du chef de projet est le PV de recette. L’attestation de service fait est de la responsabilité du manager – maître d’ouvrage ou du commanditaire. C’est en général un responsable de domaine. C’est lui qui va devenir « propriétaire » de l’ouvrage ou du livrable.

Piège à éviter : le chef de projet doit faire attention à ne pas s’engager plus qu’il ne doit avec les prestataires. Le PV de recette déclenche une validation et l’attestation de service fait un paiement. Certaines entreprises font la distinction entre chef de chantier, chef de projet, responsable de projet et directeur de projet sur des critères de ce type. Il est donc essentiel pour le chef de projet de disposer d’une lettre de mission qui précise bien ses limites.