Leçon N°27 : Développer son leadership avec Passion, Persévérance et Plaisir

Développer son leadership avec Passion, Persévérance et Plaisir

 

 

Les 3P du leader sont issus du module management de l’Ecole de Guerre enseigné aux Invalides pour les gradés.

 

Donner du rêve, expliquer le sens et partager sa passion.

« Nous sommes toujours en capacité d’atteindre l’objectif et de nous dépasser. Nous sommes des absorbeurs de pression et des diffuseurs de calme, confiance, sérénité »

Sur le terrain, nous sommes toujours en capacité d’atteindre l’objectif. Nous ne sommes pas des RAMBOS avec la devise des GI « Le difficile est fait tout de suite, l’impossible prend plus de temps. » Dès le début, notre hiérarchie nous met en condition de succès et en confiance avec les moyens ad hoc car il est hors de question de prendre des risques endogènes sur les vies humaines. Nous avons la passion de se dépasser et de tirer nos équipes vers le haut. Plusieurs d’entre nous connaissent des progressions rapides car nous privilégions les qualités humaines et la performance collective. Nous avons une hiérarchie exemplaire qui peut toujours expliquer et réaliser ce qu’on fait. Le leader a sa place. Il a souvent connu une carrière qui lui a permis de gravir les échelons suivant un parcours bien balisé. Il connaît parfaitement notre métier. On ne peut pas remettre en cause la hiérarchie ce qui est peut être différent du privé. Au fond de nous même, on a peur mais on a toujours ce calme intérieur et cette maîtrise de soi. On a été entrainé pour cela et on n’a pas le choix. On garde notre sang froid dans toutes les situations.

 

On a une sorte d’abnégation qui nous permet d’avancer sans se plaindre et d’aller au bout des missions sans profit personnel.

En mission, on découvre des inconnus remplis de pièges. On est dans l’incertain mais on a confiance entre nous. A aucun moment, on doute dans l’action. On fait notre job. Les missions sont toujours plus complexes et plus longues que prévues mais on a cette ténacité qui nous soude dans les situations difficiles. On se connaît parfaitement de A à Z et on ne se lâche jamais. La trahison et le mensonge ne peuvent pas prendre place. On termine toujours une mission.

Le management entre militaires s’appuie davantage sur des principes, un esprit de corps et des valeurs que sur des méthodes toutes faites. Le partage de ces valeurs prend du temps et impose de passer près d’un tiers du temps en formation-entraînement.

Le plaisir de travailler ensemble et de lire dans les yeux la reconnaissance

« les poignées de main des populations que nous sauvons, des sourires et des regards de bienveillance. On s’amuse chaque jour sans se forcer. On fédère nos équipes par le jeu et l’humour. » Lieutenant  Richard BOSQUET en mission au Mali

Sur le terrain et en situation de guerre, les décisions sont prises sans délai avec des enjeux de vie humaine. Pas question de générer une réunion dans une semaine quand la prise de décision doit se faire en 10 mn. Il faut alors analyser et synthétiser une masse importante d’information et évaluer les risques de faire ou ne pas faire (attaque, défense, repli) avec des troupes pouvant aller de dix à plusieurs centaines de personnes. La prise de décision agile se doit d’être pertinente et rapide. On est tous connectés et reliés. La peur est avant ou après mais jamais pendant l’action car les automatismes sont réglés et installés avec un entrainement intensif. Après l’action, on peut parfois réaliser la chance d’être passé au travers (champs de mines, pièges ennemi, …). L’esprit d’équipe est total. On partage ensemble des conditions rustiques et parfois très dures. Le chef dort avec son équipe dans toutes les circonstances. Le plaisir de vivre ensemble cette expérience ou cette aventure donne le sens à notre mission : défendre le drapeau. Le plaisir est issu des enfants, des hommes et des femmes des populations que nous sauvons. Ce sont ces poignées de main, des sourires et des regards de bienveillance. Après ces moments intenses, on a besoin de décompresser. On s’amuse sans se forcer. On fédère nos équipes par le jeu et l’humour.

Leçon N°26 : savoir jouer son rôle en tant que chef de projet agile


1) Symbole

Le chef de projet représente le chef d’une équipe et doit jouer un rôle de manager hors hiérarchie “sans carotte et sans bâton”. Il représente un coordinateur pour beaucoup et peut souvent être doté d’une expertise technique sur les projets technologiques. Le chef de projet a souvent une double compétence : manager et expert. Dans l’informatique, l’expérience technologique  est un atout pour dialoguer et coordonner des experts. En tant que chef d’une équipe, chaque chef de projet se doit également d’être exemplaire pour son équipe et de représenter un symbole métier : stratégie d’entreprise, expertise marketing, expertise technologique, … En fonction des situations, le chef de projet pourra être : un coordinateur pur (attention à l’image de passe plat), un coordinateur et un concepteur, un coordinateur et un expert (attention à ne pas prendre la place des experts), … Le principal est de faire avancer le projet et de combler les déficits sans devenir l’homme orchestre. En final, le meilleur symbole est  celui qui sait s’adapter et qui a une intelligence de la situation pour booster l’équipe et les résultats : Chef d’orchestre.

 

2) Leader

Le rôle de leader correspond au profil d’entrepreneur qui apporte de l’énergie à des contributeurs souvent isolés et en attente d’un plan de travail précis . Dans l’idéal, le chef de projet leader serait normalement responsable du recrutement et de la formation de sa propre équipe. Il doit savoir motiver et encourager ses contributeurs. Le leadership est souvent une force mentale qui permet d’apporter une capacité d’entrainement et d’actions. Le leader apporte l’énergie positive et constructive.

 

3) Agent de liaison

Le rôle d’agent de liaison décrit les contacts que le chef de projet a en dehors des circuits traditionnels de communication. En langage de consultant, il s’agit de sa capacité à briser les silos ou les verticalités de l’entreprise. Les chefs de projet passent souvent plus de temps avec leurs pairs « chef de projet » et des personnes extérieures à leur organisation. Pour certains, “ils sont plus transverses et facilitateurs“. Il est essentiel que le chef de projet puisse assurer la transversalité et garantir la circulation de l’information transverse sur les métiers. Dans ce cadre, la communication informelle est essentielle : échange à la cafétéria, communication hors réunion, dialogue en bilatéral, … On constate sur certains projets que les réunions en bilatéral sont plus nombreuses et efficaces que les réunions d’équipe pour faire avancer le projet.

 

4)  Observateur actif

Dans son rôle d’observateur actif, le chef de projet est constamment en train de scruter et scanner son environnement. Il est en veille et à la recherche d’informations. Ses sources d’information sont le résultat du réseau de contacts personnels qu’il a su mettre en place et qui permettent d’ouvrir les portes (dans ce cas, l’ancienneté et l’expérience sont des atouts). Il dispose d’alliés et d’informateurs dans l’entreprise en dehors de son périmètre métier.  Une bonne partie des informations que le chef de projet collecte lui parvient sous une forme verbale et dans un cadre informel, bien souvent sous forme de réunions imprévues .

 

5) Diffuseur

Dans leur rôle de diffuseur, les chefs de projets doivent faire circuler l’information au sein de l’équipe et de toutes les parties prenantes . La communication prend un rôle de plus en plus important au sein des projets et se traduit souvent par un chantier “conduite du changement“. Un projet mis en exploitation va générer N changements métier qui doivent être identifiés et présentés dans un plan de communication. Dans ce cas, le chef de projet peut être responsable de la solution à construire (Build) et de la conduite du changement en exploitation (RUN). Certaines entreprises séparent ces deux rôles avec des chefs de projet d’une part et des responsables métier (responsable du change) d’autre part.

 

6)  Porte-parole

Les chefs de projet doivent savoir communiquer avec aisance et confidentialité des informations propres à leur projet. Le chef de projet est le porte-parole de son équipe, de son sponsor et de son entreprise. C’est donc un ambassadeur passionné de son projet qui sait également remonter les risques avec lucidité. Le chef de projet a un rôle de représentation et de participation aux réunions pour faire comprendre le projet, voire convaincre du bien fondé. En tant que porte-parole, il active parfois un tissu de relations publiques.

 
7) Régulateur

Tous les chefs de projet doivent consacrer une bonne partie de leur temps à résoudre des problèmes et à faire face aux aléas. Pour certains, un chef de projet apporte des solutions et un manager génère des problèmes. Sans aller dans cet extrême, un chef de projet ne met pas de l’huile sur le feu et prend une attitude “calme et sereine” face aux difficultés. Sa capacité à réguler se traduit par des compétences de facilitateur, d’intelligence de la situation et d’intelligence collective. Un facilitateur apporte de l’huile et des solutions concrètes dans une logique de recherche de consensus et de médiation.

 

8) Entrepreneur

En tant qu’entrepreneur, le chef de projet fédère son équipe et engage chacun sur des actions concrètes . Le rôle d’entrepreneur se traduit souvent par faire sortir les contributeurs d’une zone de confort pour aller dans une zone de risques que représente le projet. Il mobilise, rassure et apporte du sens. Il donne également un rythme au projet : livraisons hebdomadaires, points quotidiens, revue mensuelle, …  Travailler sur un projet peut être un accélérateur de carrière et certains chefs de projet deviennent des patrons d’entreprise. Entreprendre, c’est donner du sens, de l’énergie et du rythme.

 

9) Répartiteur des ressources

C’est au chef de projet que revient la responsabilité de définir le qui fait quoi. Il formalise et optimise le plan de charge en maximisant l’efficacité de son équipe. Il sait doser la charge de reporting et éviter les effets réunionnites*. Les ajustements du plan de charge et la connaissance de la capacité à faire de contributeurs multi-sites devient impossible sans outil collaboratif. On constate que la première cause d’échec des projets est le manque de ressources ou le déficit de mobilisation des experts au bon moment et au bon endroit. Le management agile permet de définir un qui fait quoi à la journée.

 

10) Négociateur

Les chefs de projet consacrent une partie importante de leur temps aux négociations. Le chef de projet est souvent le seul à disposer de toutes les informations clefs du projet. Dans ce cadre, il doit négocier la disponibilité des contributeurs avec les manages métiers et négocier les sous-traitances avec les services achat ou les prestataires en direct. Dans le cadre de situations compliquées, il doit négocier avec son client des réductions de périmètre et des augmentations de budget.

 

La réunionite est la maladie de certaines grandes entreprises. D’après une étude d’Opinion Way  en juin 2017 :

 

 

Leçon N°25 : savoir gérer le stress sur les projets

 

Le stress est-il normal pour un chef de projet  ?

Un chef de projet me dit souvent : j’ai besoin de prendre des risques, je ne supporte pas de rester sur mon canapé. J’ai besoin de défis pour vivre. Tous les métiers génèrent du stress mais la dose est parfois plus ou moins forte. Vous trouverez ici quelques retours d’expériences qui montrent que le stress pour certains est l’adrénaline de la vie.

 

Eric Tabarly : navigateur

Le perpétuel état d’inquiétude est euphorisant. Aller trop loin, c’est prendre le risque de casser le bateau, de perdre la course et de se perdre soi-même. Je ne pourrai pas vivre sans cette motivation du danger.

 

Rémi Julienne : cascadeur

Je suis d’un tempérament fonceur mais je suis un fonceur trouillard. Enfant introverti, j’avais peur de tout, alors il fallait sans cesse que je me lance des défis impossibles pour maîtriser cette peur fondamentale. Je devais agir pour ne pas subir.

 

Christophe Lindon : pompier

A mes débuts, j’avais la hantise du feu, j’y pensais à chaque instant, même dans mon sommeil. Dans l’action, la peur se dissout. La concentration est essentielle. Je ne peux compter que sur moi-même et je m’entraîne tous les jours pour être le mieux préparé. La vie ne tient pas un fil, elle tient à moi tout simplement.

 

Catherine Destivelle : alpiniste

Je me sens bien dans la montagne. Je suis mon instinct avec passion et raison. Lors de l’élaboration d’un projet, rien ne doit être laissé au hasard, je me renseigne pendant des mois. Il faut anticiper chaque détail.

 

Michel Brochard : chirurgien

Toute opération, même anodine, est potentiellement dangereuse. Chaque opération est unique car chaque être est unique. La routine n’existe pas. Le chirurgien est toujours responsable au sens de la loi même s’il n’est pas coupable directement.

 

Pablo Picasso : artiste

Le risque de la création est aussi stimulant que celui de traverser l’atlantique en solitaire. C’est un moyen exaltant mais inquiétant de franchir la barrière des inconnus.

 

Winston Churchill

Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité, un optimiste voit une opportunité dans chaque difficulté.

 

Antoine de Saint-Exupéry

Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose… Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer.

Leçon N°24 : éviter les causes d’échecs des projets

1) Définir son projet avec du flou artistique

Avez-vous déjà réalisé un voyage sans connaître la destination ? Est il possible d’engager une équipe sans lui donner un objectif clair ? Est il possible de construire une maison sans connaître les besoins de ses futurs habitants ? Le mode projet n’est pas un mode aventure où on découvre progressivement les choses. Si vous voulez être sûr de planter un projet, il suffit de ne pas fixer l’objectif et de ne pas le cadrer.

 

2) Oublier que le diable est dans le détail

Trop souvent, les cahiers des charges décrivent les fonctions primaires sans aborder les détails. Par exemple, les tailles et les couleurs des polices sur un écran informatique peuvent ne pas être en accord avec la charte graphique de l’entreprise. Les projets manqueraient-ils de précision ? On dit souvent que le chef de projet est un chef d’orchestre. Dans une salle de concert, un seul musicien peut détruire la magie d’une musique si celui-ci se trompe de  partition. Sur un projet informatique, les recettes peuvent prendre autant de temps que les spécifications. Les finitions sont souvent des icebergs pour les informaticiens (réglages des impressions, optimisation des temps de réponse, …). Dans un projet immobilier, le déménagement se réalise en un jour et la décoration vous prendra des mois.

 

3) Maintenir une posture psycho-rigide avec une méthode agile

Le mode projet est rarement compatible avec des acteurs qui ne font pas ce qu’ils disent. La méthode agile ne suffit pas, il faut également avoir une agilité intellectuelle. Trop souvent, on constate la pratique de méthodes agiles (SCRUM) avec des contrats rigides et des comportements psycho-rigide :

• Des relations contractuelles client-fournisseur sans esprit de partenariat
• Des exigences non négociables
• Des pénalités de retard excessives
• …

La méthode agile repose sur des principes et un état d’esprit. C’est davantage une philosophie de comportements et de relation humaines qui vont se construire sur des valeurs (confiance, respect, engagement) plutôt que sur des règles de gestion et des contrôles. En synthèse, certains font du SCRUM sans agilité d’esprit ou intellectuelle.

 

4) Diviser pour mieux régner

Pour certains managers : chacun sait ce qu’il a faire et n’a pas besoin des autres. Communiquer, se comprendre, échanger sont des pures pertes de temps. Cette approche du travail consiste souvent à “diviser pour mieux régner“. Votre projet peut devenir alors un puzzle infernal.

 

5) Cultiver la “réunionite”

La réunionite est la maladie de certaines grandes entreprises. D’après une étude d’Opinion Way  en juin 2017 :

“Face au volume des réunions, les chefs de projet privilégient le matin ou le soir plutôt que la journée pour se concentrer.”

Leçon N°23 : savoir piloter un programme international

Un leader mondial de l’industrie agro-alimentaire souhaite « digitaliser » ses processus sur 100 filiales et 200 usines. Le périmètre fonctionnel couvre cinq fonctions métier : vente, achat, supply chain, finance, qualité.

Retour d’expérience : le positionnement du programme

Le projet « digital » est positionné « business » et non système d’information. Un membre du COMEX est nommé sponsor et le pilotage est mis entre les mains des directeurs. L’organisation centrale mise en place est constituée de 8 personnes (core team) :

  • Un Directeur de programme venant du Business
  • Un Directeur de projet (Business Owner) par fonction métier (5)
  • Un Directeur Système d’Information
  • Un Directeur Conduite du Changement

Pour le déploiement, on a mis en place :

  • 5 Equipes de Déploiement (5 zones géographiques)
  • 1 Equipe Projet par filiale (100 filiales)

L’équipe du programme est constituée de 150 à 250 personnes à temps plein. En local, chaque fonction est représentée dans chacune des équipes projet ;

  • 5 fonctions : Ventes, Achats, Supply Chain, Finance, Qualité
  • 3 chantiers : Systèmes d’Information, Change Management, Program Management

1er facteur clé de succès : Un profil « d’aventurier structuré »
goût de l’aventure, adaptabilité, résistance au stress, puissance de travail, capacité à travailler en équipe pluridisciplinaire, volonté de «faire bouger les choses»,…

2ème facteur clé de succès : structurer, jalonner, garder le cap et conserver une bonne part d’intuition
L’ingénierie de projet est un préalable indispensable. Elle permet d’organiser, de chiffrer et de construire un plan de charge avec des pics à 200 ETP. Elle permet également de mettre en place un dialogue au bon niveau et d’anticiper les procédures d’escalade. Les décisions sont souvent à haut niveau car les points d’intégration sont inter-métiers. Le directeur de programme doit néanmoins conserver une bonne part d’intuition afin de ne pas piloter uniquement avec du reporting quantitatif.

3ème facteur clé de succès : construire une culture unique dans un environnement multi-culturel
Les équipes sont issues de différentes filiales, cultures et contraintes. La croissance a été réalisée par acquisition. Les négociations avec chacune des filiales permettent de gérer le risque du « syndrome de Stockholm ». Les développements spécifiques sont validés en central avec analyse des possibilités de mutualisation. L’adaptation en local est indispensable. Par exemple, ce qui marche en France ne fonctionne pas exactement de la même façon en Suisse. Il faut tester, tester, tester, … Un budget de spécifique est validé avec chacune des filiales. Le respect des particularités du Business en local est indispensable. Les négociations en local sont néanmoins cadrées avec un principe de “démonstration par la preuve” proche du POC (Proof Of Concept).

4ème facteur clé de succès : la conduite des réunions

  • Point mensuel pour chacun des 5 métiers
  • Point hebdomadaire pour chacun des projets locaux
  • Point hebdomadaire en central

5ème facteur clé de succès : le déploiement des meilleures pratiques métier

Le déploiement d’une stratégie digitale est prioritaire pour le groupe ce qui sous-entend :

  • Pas d’autres projets stratégiques en parallèle
  • Des intéressements pour l’ensemble des Directeurs dans le cadre d’un projet d’entreprise
  • Pas de court-circuit ou de circuits parallèles avec le projet digital

On ne construit pas une nouvelle entreprise digitale mais on transforme ensemble la façon d’opérer le business… dans un monde digital. Les modifications de processus et de business-model sont arbitrées au top niveau. Les meilleures idées peuvent venir de l’intérieur et de l’extérieur du projet digital.

6ème facteur clé de succès : donner du sens
Le programme digital est le levier pour développer l’agilité en local au sein des filiales dans une logique de « Networking attitude ». Les résistance au changement de pratiques sont toujours plus nombreuses que prévues et les résultats toujours plus long à obtenir. Le programme digital est déclencheur d’une coopération mondiale, multi-métier et multi-culturelle. Il embarque également des solutions digitales et un bon nombre de questions hors digital.  Le programme digital a engendré la création d’une communauté « business » par fonction, trans-frontières et trans-pôles. On a du gérer également des frustrations et des impatiences face au principe de ne pas pouvoir utiliser des solutions tant qu’elles n’étaient pas déployées sur l’ensemble des périmètres (Eviter les fonctionnements à deux ou trois vitesses et les déséquilibres entre filiales). Nos séminaires digitaux ont intégré rapidement le principe d’entreprise digitale apprenante afin de mobiliser une grande partie du personnel.

7ème facteur clé de succès : un logiciel collaboratif de pilotage du programme intégré dans le système de management

Le pilotage d’un programme digital rend nécessaire de :

  • Gérer et centraliser les idées sous forme de fiches projet
  • Coordonner une centaine de projets / des milliers de tâches
  • Consolider les avancements en temps réel
  • Mobiliser les acteurs (200 personnes) au bon moment et bon endroit

 Il permet aussi d’intégrer dans un délai très court de nombreux changements liés aux principales difficultés de pilotage du programme

  • Les changements de stratégie : organisation par métier / processus, positionnement sur les nouveaux métiers du big data
  • Les changements de périmètre : fonctionnel et géographique
  • Les changements de priorité et de planning / roadmap
  • Les passages de relais entre les équipes projets et les front line manager responsables des opérations

Leçon N°21 : Choisir entre expert, manager ou chef de projet

Expert, manager ou chef de projet ?



Après quelques années d’expérience, faut-il conserver son expertise technique, conduire des projets ou bien prendre la filière manager pour devenir directeur ? Est-ce possible de tout faire ? comment jouer son rôle en équipe ? Dans le monde des nouvelles technologies, la double compétence est indispensable. Les patrons de ces entreprises sont des passionnés, des visionnaires et des ingénieurs. Dans les secteurs du service, la culture politique et les compétences de communication font la différence. On constate néanmoins que l’informatique est de plus en plus au cœur des métiers et des projets.

Comment faire le bon choix de carrière ?

Le profil expert

L’expertise est une technique qui s’exprime dans tous les métiers : juridique, comptabilité, informatique, télécommunications, finance, formation, marketing, … L’expert est un passionné, un soliste virtuose et un talent reconnu. Il agit sur un domaine et un périmètre très précis sans faire d’écart. Dans l’informatique, un expert peut créer une rupture technologique et donner du travail à des centaines de personnes.

Aujourd’hui, le métier d’expert a changé. L’expertise est de plus en plus volatile. L’expert travaille de moins en moins seul. Pour entretenir son savoir-faire, il doit échanger avec sa communauté, participer à des colloques, suivre des formations, être en veille pour avoir une longueur d’avance et maintenir son expertise (l’expertise dure 3 ans ! dans l’informatique parfois 1 an). Passion, formation et remises en cause permettent de cultiver cette expertise. Il faut souvent se confronter à des collègues à l’international et parfois faire le constat que l’expertise est relative car à l’autre bout du monde des méta-experts inconnus existent.

Le principal défi de l’expert est de communiquer, de rendre visible ses résultats et de transmettre son expertise sous peine de rester dans l’ombre et de ne pas évoluer. Savoir remonter les alertes et contribuer avec intelligence collective sont les qualités d’un expert efficace. On devient contributeur à un projet.

Néanmoins, le risque de l’expert est de s’enfermer dans sa bulle, de fournir des solutions qui ne soient pas accessibles, compatibles, ou économiquement raisonnables.

Le profil chef de projet

Etre chef de projet est un résultat et non une prise de fonction. Cela se mérite et fait l’objet d’un parcours de professionnalisation. Etre chef de projet, c’est gagner la confiance d’une équipe, prendre une posture de leader pour la faire adhérer à un objectif collectif et savoir assembler des expertises avec une forte culture d’entrepreneur. Le management de projet est un modèle de management en rupture avec les traditions hiérarchiques. Il favorise le culte de la construction collective et de l’émulation. C’est souvent un facteur de bien-être pour l’équipe de travailler ensemble, de partager l’information et de construire une réussite collective. C’est également un ascenseur social. On rencontre des chefs de projet qui ont eu des parcours rapides en prenant des risques et des nouvelles responsabilités.

Le profil manager

Manager ne se résume pas à des recettes de management (comme être chef de cuisine ne se résume pas à des recettes de cuisine). Néanmoins, le modèle d’un bon manager est peut être celui d’un chef de cuisine. Il met la main à la pâte et est exemplaire. Son talent est de repérer les talents, de créer une émulation et de les associer dans une logique de résultat. Au delà de toutes les thématiques du management (stratégie, marketing, coaching, leadership, finance, …), il possède cette double compétence naturelle : émulateur d’équipe et entrepreneur.

Emulateur d’équipe : être manager aujourd’hui, c’est être fortement intéressé par la problématique humaine dans l’entreprise et créer cette émulation avec des ingrédients multiples et divers (comme une émulsion pour un chef de cuisine) : savoir doser, marier et assembler les compétences puis créer une réussite collective : résultat pour le chef de projet – chef d’œuvre pour le chef de cuisine – œuvre pour l’artiste, …. Le manager est au combat sur l’individualisme et l’isolement. Il exploite toutes les ressources et donne du sens au travail collectif. Il apporte cette fameuse pointe de sel qui fait la différence.

Entrepreneur : le manager est un homme d’action et s’inscrit dans la stratégie et les objectifs de l’entreprise pour créer la valeur. Il partage les enjeux et les défis dans un monde de compétitivité. Il communique avec autorité et charisme. Il instaure le rendre compte. Il a sens de la communication et de l’observation. La culture de l’entreprise et les intérêts collectifs sont plus importants que sa propre position dans l’organisation. Il transmet les valeurs et les savoir-faire d’un chef de projet : prise de risque, prise de recul et prise de hauteur.

Leçon N°20 : mettre en place un plan de charge

CAF

Vous êtes contributeur sur un projet transverse au sein d’une direction métier du type marketing, service client ou vente et le chef de projet vous demande votre plan de charge ou plus exactement “Avez vous la capacité à faire ?”. Le chef de projet veut être sûr et certain de votre engagement sur le projet suivant son planning.

En tant qu’expert métier, vous êtes au quotidien en surcharge et dans une logique de best effort. Votre manager, qui est également votre hiérarchique, ne met pas en pratique le plan de charge car vous êtes en parallèle sur plusieurs activités et plusieurs projets.

On constate que les Directions Systèmes d’Information maîtrise avec finesse le plan de charge car les ressources sont en général mono-activité ou mono-projet sur des plages de temps très précises (Pierre est un développeur JAVA affecté du 15 octobre au 15 décembre sur le projet NICHOLSON). Le mode projet est donc souvent considéré comme un métier pour les maîtrises d’œuvre dans la mesure où les travaux sont répétitifs et planifiés dans un plan de charge collectif.

Concernant les directions métier et les activités de maîtrise d’ouvrage, il est plus difficile de planifier le mode projet car les charges à imputer sont fractionnées et saucissonnées dans le temps. (certains considèrent que la MOE est un métier et la MOA est une fonction)

La pratique courante est de réaliser une estimation précise des charges de MOE et d’affecter un ratio à la maîtrise d’ouvrage (MOA) et aux métiers. Par exemple ;

  • 10 à 50 % de maîtrise d’ouvrage suivant le type de projet
  • 10 à 30 % de métier

histogramme_charge

Dans ce cas, le chef de projet peut réaliser un budget de maîtrise d’ouvrage mais ne pourra maîtriser le plan de charge métier et garantir l’engagement des experts au bon moment sur le projet.

On a déjà constaté un budget DSI de 100 000 J/H et une prévision de MOA de 20 000 J/H alors que celle-ci avait une capacité à faire de 5 000 J/H. Un an plus tard, les dégâts sont nombreux…

On constate également que sur la majorité des projets, les difficultés ne sont pas de nature technique mais de nature marketing, stratégique ou ressources humaines. Les difficultés de conduite de changement et de transformation sont souvent issues d’un manque de disponibilité des managers terrain (front line manager) au bon moment sur les projets.

  • Est il possible d’engager 500 J/H de développement sans être certain de disposer d’une capacité à faire des recettes de 50 J/H dans 2 mois ?
  • Est il possible de lancer un nouveau projet stratégique alors que nous sommes en aveugle sur la capacité à faire des métiers et que le bruit de fond est la surcharge générale ?
  • Est il possible de parler d’équipe projet si chacun gère son temps comme il le souhaite ?

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“La surcharge des équipes métier est une réalité dans la majorité des secteurs car les projets s’encapsulent en mille feuilles sans mesure de charge.”

La solution CESAR, Cloud et Collaborative de pilotage des projets,  apporte aux métiers la possibilité de réaliser avec efficacité, rapidité et simplicité un plan de charge individuel qui sera consolidé pour son manager et son chef de projet. Le plan de charge métier réalisé avec CESAR apporte :

  • Une sécurité pour le projet
  • Une garantie de l’implication des métiers au chef de projet
  • Une maîtrise de la capacité à faire pour les Directeurs et les managers

Comment mettre en place le plan de charge métier avec CESAR ?

Le déploiement d’une nouvelle pratique de travail collaborative se fera avec pédagogie, pragmatisme et progressivité. CESAR permet de proposer aux directions métier de :

  1. Saisir à grosse maille les temps passés sur les projets suivant un plan de charge mensuel – cette action prend en général moins de 15 minutes par mois
  2. Planifier sa charge mensuelle sur chacun des projets et valider ainsi sa capacité à faire individuelle (la capacité à faire est une charge planifiée par le contributeur)
  3. Réaliser un auto-diagnostic de son plan de charge avec un tableau de bord individuel

CESAR favorise l’engagement des acteurs métier sur la démarche de planification et d’anticipation des travaux avec un plus de souplesse que les outils de plan de charge des maîtrises d’oeuvre qui sont souvent à la journée avec des consolidations hebdomadaires.

Il est essentiel que le contributeur ou expert métier aborde le plan de charge individuel dans le cadre d’un engagement librement consenti. Il ne faut pas imposer mais suggérer. Toutes les approches “Trop directives”‘ sont vouées à l’échec.

  • Le responsable projet dispose alors d’une consolidation des plans de charge individuel de chacun des contributerus et maîtrise ainsi le plan de charge global du projet (courbe de charge réel/prévisionnel)
  • Le manager dispose de la capacité à faire de ses experts sur les projets et peut ainsi arbitrer la planification d’un nouveau projet en fonction de la répartition projet/activités hors projet/absences
  • Les experts métier maîtrisent leur capacité à faire et peuvent communiquer le risques de surcharge.

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Leçon N°13 : appliquer les 4 règles d’or de la méthode SCRUM

 SCRUM est un nom barbare pour une méthode originale de management agile.

Les méthodes de gestion de projet sont nombreuses mais on constate qu’il n’est plus possible de gérer les innovations à l’ancienne avec de grands projets s’étalant sur douze à dix huit mois et mobilisant d’immenses équipes. En 2005, Apple a développé l’OS de l’IPHONE avec une équipe de 60 personnes alors que Motorola faisait du « sur place » avec 1500 ingénieurs et que Nokia était victime des lourdeurs de sa gouvernance pour se décider.

Depuis 10 ans, les DSI ont testé et mis en place la méthode SCRUM qui vise à découper un grand projet en chantiers à taille humaine puis en sprint (micro-chantiers). La méthode des lots de travaux n’est pas nouvelle mais SCRUM apporte des enseignements sur le management de projet. CESAR est la solution applicative de pilotage du portefeuille du projet qui permet un management agile des projets

Règle d’or N°1 : ceux qui évaluent sont ceux qui réalisent

Ce n’est pas le chef de projet qui évalue le reste à faire mais ce sont les équipiers qui évaluent la complexité et qui s’engagent sur un résultat en tenant compte de leur capacité à faire (CAF). Cela peut paraître subtil ou peu important mais dans les faits cela change tout.

Un trop grand nombre de chefs de projet réalisent des estimations en aveugle sans tenir compte de la capacité à faire, des compétences réelles des équipiers et de la motivation du moment. On constate des erreurs de chiffrage sur le plan de charge, des restes à faire qui ne diminuent pas et des pertes de motivation voir d’engagement.

CESAR permet de comparer la capacité à faire (disponible planifié par les équipiers) au reste à faire (effort nécessaire pour terminer un livrable validé par le chef de projet sur la base des estimations des équipiers).

Règle d’or N°2 : les équipes sont mixtes et soudées afin d’éviter les débats d’experts interminables

L’ingénierie du logiciel est un métier difficile où il faut sans cesse se mettre à la place de l’utilisateur et imaginer comment on va pouvoir lui simplifier la vie. Dans le cadre des estimations (méthode du Poker Planning), on mélange les experts et les novices afin d’éviter les débats trop techniques, et on cale les discussions dans des espaces temps limités (Time-Boxer). Les équipes métiers sont imbriquées avec les équipes techniques pour former un tout cohérent et agile.

La solution CESAR permet de gérer des chantiers mais également des micro-chantiers (Sprint en SCRUM mais également groupe de travail). L’équipe partage un objectif et un plan d’action. Elle est engagée sur un livrable clair et précis. On recommande de conduire des rétrospectives en équipe afin de partager points réalisés et points bloquants. CESAR permet de formaliser ces informations dans un FLASH REPORT.

Règle d’or N°3 : le système est découpé en sous-systèmes qui seront réalisés dans le cadre d’un SPRINT (durée de 4 à 7 semaines).

La méthode Agile suppose d’avoir en amont une bonne vision de l’architecture du système. Dans l’industrie, on l’appelle organigramme technique (OT) ou « product breakdown structure » (PBS). Cette approche d’architecture a été appliquée sur le système d’information et l’entreprise où on rencontre des « architectes » d’entreprise qui vont découper et piloter les briques métier. La maintenance de ces briques est alors réalisée dans des SPRINT, c’est à dire des morceaux de projet à taille humaine (équipe de 7 à 10 personnes), à durée limitée (5 à 7 semaines) et avec des spécifications détaillées précises (Backlog) pour atteindre un résultat précis et tangible. Cela peut être une V0 d’un logiciel qui constituera le squelette. On lancera alors un deuxième SPRINT pour réaliser une V1 qui apportera de nouvelles fonctions ; on est dans le versionning classique mais avec des règles de management (équipe réduite, durée courte, organisation simple) qui garantissent le résultat dans les délais.

CESAR permet de piloter la ROADMAP de l’entreprise en fixant les grands jalons  de l’année et les résultats de l’année. Il est possible ensuite dans une logique de poupées-russes d’analyser le détail à différents niveaux : processus, projet, chantier, micro-chantier, livrables. 

Règle d’or N°4 : un engagement de résultat de l’équipe qui va développer sa vélocité et sa véracité sur une durée courte de 5 à 7 semaines.

La méthode agile positionne une équipe dans un périmètre et un objectif clair (TIME BOXING). Les dérives de coûts sont faibles mais surtout l’échec est peu envisageable. L’équipe s’est mobilisée personnellement et collectivement dans une approche d’engagement librement consenti. Le sprint est dans une logique de montée en charge rapide sur le résultat à atteindre et on constate souvent des situations de dépassement de soi pour terminer. Cet engagement est lié à la durée courte du sprint et à l’envie de créer / réaliser un résultat concret en équipe.