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Leçon N°7 : piloter les projets par les risques CQFD

risques_CQFD

 

Un projet est un risque par définition. Selon l’étude du Standish Group réalisée sur un périmètre international ;

  • Un tiers seulement des projets aboutit en respectant les contraintes de qualité, coûts, délai et périmètre
  • Un deuxième tiers aboutit avec des dérives en qualité, coûts, délai ou périmètre
  • Un dernier tiers n’aboutit pas

Face à ce constat, l’analyse de risques est une des activités majeurs du chef de projet. Le risque est à formaliser en termes de Causes, Conséquences et Plan d’actions.

  • Les causes sont multiples (exogènes et endogènes) :  juridique, financière, chiffrage, cadrage, équipe, choix technologique, …
  • Les conséquences peuvent toujours s’apprécier en CQFD (Coûts, Qualité, Fonction, Délai) : Qualité au sens du client, et fonction au sens du périmètre

Avec CESAR, les risques d’un projet sont structurés en conséquences CQFD. L’analyse est une description des causes sous forme d’un commentaire.

 

Les causes exogènes « ce qui nous tombe sur la tête ! »

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Les causes endogènes : « Ce qui est entre nos mains »


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Les causes transverses : « Ce qui n’est pas entre nos mains »

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L’analyse de risques dans CESAR est possible en respectant la méthode ISAC qui repose sur 4 étapes : Identifier, Scorer, Agir, Communiquer

isac

 

L’identification est souvent le plus difficile. On parle souvent du signal faible ou du signe précurseur qui va être l’évènement déclencheur. Par exemple, un paysan sait que quand les mouches piquent et qu’il fait beau, l’orage va arrivé. Le silence des animaux est souvent un signe !

Il faut également être très vigilant à son entourage et aux rumeurs. Un excellent ouvrage « Le cygne noir » explique bien que tout le monde pense que les cygnes sont blancs alors que le cygne noir existe en Australie.

Le scoring est à réaliser en fonction de la gravité de la conséquence et de la probabilité de la cause. Dans CESAR, nous avons formalisé un clignotant Vert, Orange, Rouge.

 

 

Leçon N°6 : Piloter les projets par les coûts

Le pilotage de projet s’articule en général sur des priorités de pilotage.  On distingue trois types de pilotage  Qualité, Coût ou Délai. Les méthodes proposent un arbitrage entre ces trois dimensions afin de respecter la priorité de pilotage mais en général le chef de projet est en challenge sur les trois à la fois ce qui est assez difficile. Il est essentiel de se poser la question au démarrage :

Quelle est la priorité de pilotage ?

Il s’agit de disposer des marges de manoeuvre pour respecter la priorité.  Sans marge de manœuvre et sans flexibilité, le projet se met en zone de risques.

 

Pilotage par les délais

  • Le lancement d’un nouveau produit avec une contrainte de Time To Market (une nouvelle offre pour Noël, un nouveau produit pour la fête des mères, …). Les projets marketing sont liés à des cycles de plus en plus courts et une saisonnalité très contraignante.
  • La refonte d’une application informatique sera liée à la mise en exploitation d’une autre. Par exemple, la réfonte de la paie se fera après la comptabilité.

 

Pilotage par la qualité

  • La qualité d’un projet se traduit par  la capacité de la solution à répondre aux besoins métier et à satisfaire les clients. Sur un projet, on ne cherche pas à réaliser une Ferrari ni une 2CV mais à trouver la solution qui va « faire le job au juste coût« .
  • Le pilotage par la qualité fait appel à des techniques de pilotage par la valeur (voir leçon N°4 : piloter les projets par la valeur).

 

Le pilotage par les coûts va mettre en priorité le respect du budget.  Afin de respecter le budget, il faudra donner du sens sur les coûts dans le projet et prendre des décisions ad hoc :

  • Allonger le délai
  • Réduire le périmètre fonctionnel
  • Adapter les exigences du client
  • Ajuster les ressources

La bonne pratique consiste à avoir une définition claire et partagée des livrables avec son équipe. Le chef de projet peut alors maîtriser la production des livrables et associer tous les coûts à chacun des livrables : imputations internes et dépenses externes (prestations, matériels, licences, …). Si le chef de projet est responsable des éléments de préparation de la facturation, il pourra garantir de ne pas facturer plus que la production valorisée (technique de la valeur acquise).

CESAR permet de faire collaborer l’ensemble des acteurs « producteurs et financiers » par processus et de mettre en place les contrôles et les workflow sur-mesure pour votre organisation :

Production –> Validation –> Facturation 

 

 

Nous avons identifié trois principales bonnes pratiques sur la maîtrise des coûts.

 

A/ Rechercher tous les coûts avant et pendant le projet

 

Recommandation : attention à l’effet iceberg des coûts sur les projets.

 

Le projet est une organisation transversale et temporaire qui est souvent un iceberg. Il faut aller à la recherche de tous les coûts et anticiper au plus tôt les coûts de BUILD et de RUN ;

  • Coûts directs et indirects
  • Coûts fixes et variables
  • Sous-Estimation des charges
  • Coûts cachés

 

B/ Responsabiliser le chef de projet sur le budget

Celui qui décide sur les coûts et le budget n’est pas toujours le chef de projet. Il peut être assez éloigné de la structure projet. On constate que les directions financières et les achats ont des impacts importants sur les décisions financières mais elles sont également assez éloignées du suivi de production des projets. La facturation des livrables des projets doit être au plus proche de la réalité afin de maîtriser les encours.

 


 

 

Recommandation : (dé)centraliser la gestion du coût complet au niveau du projet

C/ Maîtriser le périmètre du coût complet

 

Les projets sont souvent décomposés en une multitude de lots, de livrables et d’actions qui ne permettent pas toujours de savoir qui fait quoi. Pour maîtriser les coûts, il convent de :

  • Centraliser les imputations (temps passés)  : « savoir qui est dans le bateau du projet et qui génère des coûts »
  • Centraliser les dépenses : achat de matériels, achat de licences, achat/revente de biens, formation, avocats, prestataires externes
  • Responsabiliser le chef de projet sur le suivi de production et la facturation
  • Impliquer la Direction Finance et Administration dans le pilotage des projets (Engager un financier dans le comité de pilotage)

Trop souvent, on constate également des discussions sur le périmètre des coûts. Par exemple, on constate que la formation est hors périmètre du budget ainsi que :

  • Les notes de frais
  • Les interfaces informatiques
  • La location des salles de réunion pour le projet
  • Le coût des métiers (expertise juridique, marketing, finance, ..)
  • Le coût des agences externes (informatiques, communication, digital, …)

 

Recommandation : maîtriser le périmètre de tous les  coûts  (prestations, matériels, communication, formation, …)

Leçon N°5 : décider avec efficacité sur un projet

65% des décisions prises sur les projets ne seraient pas bonnes* 

*Etude Mc Kinsey 2017 auprès de 2200 managers.

Les causes sont multiples :

  • Un manque de visibilité sur l’avenir
  • Trop d’informations hétérogènes et incohérentes
  • Des données de pilotage pas assez fraîches
  • Pas assez de temps pour préparer la prise de décision
  • La peur de l’échec
  • La volonté de décider hors réunion 
  • La forme « messe » des réunions dites de décision

En théorie les décisions sont prises par le comité de pilotage à plusieurs, en pratique les décisions sont largement prises ou proposées par le chef de projet et son sponsor. En revanche, les affectations de ressources sont prises par les managers des ressources et c’est souvent sur ce sujet de la disponibilité ou capacité à faire (CAF) des acteurs que les difficultés sont constatés.

Les principales décisions sur un projet :

 

Créer ou lancer le projet 

Cette décision n’est pas prise par le chef de projet. En général, c’est à l’issue de l’étude d’opportunité que la décision de GO ou NO GO est prise. La gouvernance de l’entreprise peut mettre en place un comité des investissements trimestriel ou bien ce type de décision est pris par le Directeur de la Direction concernée. Sur les projets transversaux, c’est le COMEX ou le patron de l’entreprise qui décide. Néanmoins, on constate que bien souvent le volume de projets soit bien supérieur à celui qu’imagine le patron.

 

Affecter un budget et des moyens

Sur la base de l’estimation et du chiffrage, il convient d’affecter un budget qui va être compliqué pour plusieurs raisons :

  • Il est pluri-annuel
  • Il est multi-directions
  • Il engage des ressources en exploitation / RUN

La décision budgétaire est à prendre dans le cadre de l’exercice et à renouveler pour chacun des exercices.

 

Modifier le périmètre ou revoir l’objectif

Afin de respecter le délai et de maîtriser le budget, le chef de projet propose de réduire le périmètre. L’arbitrage Qualité-Coût-Délais est souvent pris un regard d’une analyse de risques.

 

Modifier la méthode et les outils

La méthode et les outils sont souvent imposés par l’entreprise sauf si celle-ci n’en dispose pas. Le chef de projet a peu de marge de manoeuvre.

 

Modifier les contributeurs de l’équipe

Le chef de projet ne peut pas réellement faire son marché et choisir les meilleurs talents de l’entreprise pour son projet. Il doit souvent conduire son projet avec les forces disponibles. Certains considèrent que le système-D est la méthode de l’entreprise. Il faut savoir faire avec les moyens existants.

 

Modifier le planning

Le Chef de projet est responsable du planning et du qui fait quoi. Il peut donc décider au quotidien des actions à allouer. Il définit sa feuille de route.

 

Alerter

Le Chef de projet a une devoir d’alerte et doit décider de qui est acceptable ou pas. Certains chefs de projet ne remontent pas les risques et digèrent le stress – d’autres déclenchent les alertes trop souvent.

 

CESAR apporte de nombreux indicateurs de pilotage dans les tableaux de bord. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Leçon N°4 : piloter les projets par la valeur

Piloter les projets par la valeur

 

On constate plusieurs niveaux dans le pilotage des projets :

  • Le pilotage par les délais et les livrables
  • Le pilotage par les risques
  • Le pilotage par les coûts
  • Le pilotage par la valeur

Le pilotage par la valeur n’est pas toujours dans le périmètre du chef de projet car celui-ci est responsable de la construction (Build) et non des bénéfices en exploitation (RUN). Néanmoins, il est fort recommandé de réaliser une analyse de la valeur en amont de son projet et de vérifier pendant le projet que les hypothèses de création de valeur possèdent toujours du sens. L’analyse de la valeur distingue deux types de valeur ou bénéfices :

  • La valeur économique : augmentation de résultat,  baisse de dépenses en exploitation, gains de productivité en JH
  • La valeur d’usage : utilité et attractivité pour les utilisateurs

La valeur économique est chiffrable en euros alors que la valeur d’usage est une perception de l’utilisateur. La création de valeur est à relier aux coûts et aux risques du projet. On sera prêt à investir sur le projet et à prendre des risques si les bénéfices sont au rendez-vous. C’est l’approche du retour sur investissement (ROI) qui consiste à optimiser la rentabilité du projet.

 

La création de valeur ou  bénéfice sera la différence entre les gains en RUN (augmentation de résultat, diminution des charges, diminution des dépenses) et les coûts (charge et dépenses ) de votre projet (Build). Piloter par la valeur consiste à s’assurer à minima que le bénéfice à moyen long terme est positif.

Les postes de coûts de votre projet :

  • Achat de matériel
  • Achat de licences
  • Achat de prestations externes (consultants, avocats, …)
  • Charge en JH des experts métier
  • Charge en JH de la conduite du changement (formation, communication)

Les pistes de gains économiques :

  • Baisse de dépenses en euros (diminution des contrats de maintenance, suppression de contrats, …)
  • Gains de productivité en JH des équipes internes
  • Augmentation du chiffre d’affaires

Le pilotage par la valeur va mobiliser les acteurs « clients et utilisateurs » au plus tôt sur le projet. Piloter par la valeur se traduit par la mise en place d’actions de prévention dans le projet – c’est une forme de démarche d’assurance qualité. Par exemple, pour un projet digital, trois chantiers ont été mis en place :

  • Marketing / vente
  • Informatique
  • Conduite du changement (formation, communication, organisation)

Afin d’anticiper la création de valeur, les utilisateurs et les métiers sont intégrés dans le projet sous différentes formes :

  • POC (Proof Of Concept) : on va tester sur un  sous ensemble représentatif l’idée ou le produit.
  • SCORING : le scoring permet de mesurer la valeur du projet en termes de risques, coûts, opportunité, bénéfices
  • COUTS : l’informatique fera une étude coûts afin de donner une visibilité sur le budget prévisionnel du projet
  • RISQUES : afin de créer de la valeur, il faut anticiper les résistances aux changements et les risques liés à la conduite du changement afin d’enclencher des plans d’actions dès le début du projet

Plan d’action pour créer de la valeur sur un projet digital

 

La mesure de la création de valeur doit être communiquée à la fin du projet avec une enquête de satisfaction utilisateurs et si possible une mesure de gains de performance (KPI) qui pourra s’appuyer sur la méthode Balance Score Card (BSC). La communication des bénéfices est essentielle pour créer une dynamique et mobiliser les acteurs sur l’exploitation. Après avoir réalisé une étude en amont, il faut « raffiner » la valeur en aval pour qu’un projet rencontre le succès. On récolte ce qu’on a semé !

 

Grille de scoring automatique dans CESAR

Leçon N°2 : mettre de l’agilité dans les organisations rigides et hiérarchiques

Comment mettre de l’agilité dans les organisations rigides et hiérarchiques ?

 

Avec la taille et la multiplicité des métiers, les organisations font le choix de structures organisationnelles qui peuvent souvent être rigides et en silos. Plusieurs modèles d’organisation sont possibles : par métier, par business unit, par compétences, par projet, matriciel, … On constate néanmoins que dès que l’organisation est fixée, elle devient rigide et hiérarchique. Les silos ou verticalités se forment. Les évolutions organisationnelles sont ensuite difficiles à mettre en place.

La finalité traditionnelle d’une organisation est de fonctionner comme un moteur (RUN) avec une logique de stabilité :

  • pas de modification sur l’existant
  • capitalisation sur les méthodes et outils mis en place
  • culture fondée sur les routines et l’optimisation des processus
  • performance issue de la standardisation, simplification  et optimisation des processus

 

Afin de faire évoluer le modèle, le mode projet (BUILD) vient perturber le modèle et positionne certains services ou directions dans une logique d’instabilité.  On pourrait également dire que le RUN est une zone de confort et le BUILD est une zone de risques. La mise en place de projets apporte une capacité d’évolution et d’adaptation de l’entreprise. En revanche, cela génère :

  • une mobilisation temporaire des ressources du RUN
  • un besoin de chefs de projet
  • une complexité dans le fonctionnement et notamment dans la gestion du temps des ressources

 

Face aux difficultés de faire co-exister des objectifs différents (RUN et BUILD, il convient de mettre en place un pilotage d’entreprise qui respecte au mieux les enjeux et les contraintes du mode projets (Build) et du mode opérations (RUN).  Ce mode de pilotage doit :

  • Apporter du sens et une raison d’être aux personnels
  • S’appuyer sur une stratégie d’entreprise
  • Permettre une allocation globale des ressources avec une visibilité en temps réel
  • Générer une performance issue de l’agilité des ressources (capacité à travailler en RUN et BUILD)
  • Arbitrer le portefeuille de projet avec sens et rythme afin de s’adapter avec intelligence aux situations

 

 

L’agilité est une conséquence et ne se décrète pas. Elle repose sur :

  • Une séparation des modes de management en Build et Run : En RUN, le management hiérarchique peut générer du stress et rendre les ressources rigides / peu réceptives à des initiatives. Les surcharges de travail et le stress peuvent génèrer alors des Exécutants sur des profils de haut niveau. On peut rencontrer ce type de difficultés dans certaines Usines Numériques ( SSII) qui ne s’organisent pas projet et par client.
  • Un pilotage temps réel et  à 360° sur l’ensemble des activités projets et hors projet. Ce pilotage avec des capacités de drill-down permet des approches TOP-DOWN et BOTTOM-UP sur l’ensemble des lignes hiérarchiques.
  • Une politique Ressources Humaines qui favorise la mixité des profils et des cultures. L’agilité se construit au niveau du recrutement et de la formation.
  • Un style de management qui favorise le mode projet. Certaines entreprises de services sont à 100% en mode projet avec leur client. Une Start-up sera en mode projet permanent.

 

CESAR se positionne sur le pilotage d’entreprise avec un style de management par projets.

 

 

 

 


 

Leçon N°1 : Savoir gérer son temps

Le temps est une ressource rare qu’il faut savoir gérer. Avant de pouvoir planifier son temps avec un agenda ou un planning, il convient d’observer sa consommation de temps sur le passé.

CESAR vous permet de mesurer le poids de trois domaines :

  • Les projets
  • Les activités récurrentes (hors projet)
  • Les absences (congés, maladie, …)

On considère que pour réaliser son métier de chef de projet avec efficience, il faut être entre 50 et 100% de son temps sur un projet. Il est difficile d’avoir plus de 3 projets en parallèle. Au delà de 3 projets, la fonction de gestion  de projet devient très faible et le risque  que le projet ne soit  pas géré ou de piloté devient fort. Au minimum, le chef de projet doit réaliser chaque semaine  des actions de Management d’équipe, de Gestion et de Communication.

Manager

  • Un point d’équipe (30 mn à 1h)
  • Un point individuel avec chaque équipier
  • Un reporting
  • Un point avec son sponsor

Gérer et suivre

  • Mettre à jour le planning et le plan de charge
  • Analyser les livrables et la production

Communiquer

  • Participer aux ateliers / groupes de travail
  • Expliquer et jouer un rôle de représentation dans les réunions

 

Dans tous les secteurs et dans toutes les tailles d’entreprise, on constate deux types de profil : 

 

Profil « toujours à l’heure »

  1. Je suis ponctuel et j’anticipe les aléas (embouteillage, panne de métro, …).
  2. Chaque action a son heure et je fais une seule chose à la fois.
  3. Je planifie et je fixe les délais. Je mets à jour mon agenda en temps réel. Je fixe les participants et les lieux pour mes rendez-vous avec un agenda électronique.
  4. J’évite de me faire parasiter ou envahir par des bouffeurs de temps. Je refuse des réunions.
  5. Mon sommeil est calé sur un rythme.

Profil « toujours en retard »

  1. J’ai toujours 15 mn de retard du aux imprévus.
  2. Je suis multi-tâches et engagé sur plusieurs projets. J’aime faire plusieurs choses.
  3. J’ai toujours beaucoup d’impondérables. La vie est imprévisible. Je gère les urgences en permanence. Je n’ai pas le temps de planifier – j’utilise des penses bêtes.
  4. J’ai des bouffes temps personnels : mail, téléphone, internet, réseaux sociaux, … que je mets en priorité.
  5. Je n’ai pas un rythme de sommeil.

 

Pour chaque utilisateur, la gestion du temps dans CESAR se traduit dans son espace personnel :

  • Une grille de saisie des temps (imputation au jour le jour sur les projets et les activités hors projet)
  • Une grille prévisionnelle de sa capacité à faire
  • Un tableau de bord de réparation des temps passés

 

Les imputations en JH (consommé) de chaque utilisateur sont ensuite consolidées dans des tableaux de bord de consolidation :

  • Plan de charge du projet
  • Plan de charge par direction

 

Les feuilles de temps peuvent être éligibles à un workflow de validation afin d’enrichir le reporting des projets et des directions. Certaines entreprises mettent en place une double validation :

  • Validation des temps passés du contributeur sur un projet par chacun des chefs de projet
  • Validation des temps passés du contributeur en multi-projet par le responsable global de l’allocation des ressources (PMO central)

Cas d’usage : je suis affecté sur 4 projets sur un mois –> validation des 4 chefs de projet et validation du PMO

Cette validation  va ensuite affecter la facturation au réel sur les régies et l’avancement des projets sur les forfaits. Ces affectations sont ensuite automatiques dans  CESAR.