Conseils pour réussir
Pièges à éviter
Trucs et astuces

Leçon N°17 : prendre la posture d’un chef de projet leader


Le chef de projet leader

 

Trop souvent le chef de projet prend une posture fermée qui montre un manque d’ouverture, de communication  et de curiosité. Inondé d’informations et submergé de problèmes, il risque de s’isoler et de s’enfermer dans sa bulle. Face à ce risque d’isolement, il convient de trouver les causes et les actions pour améliorer  la posture du chef de projet.

La posture est une prise de position physique ou intellectuelle face à un sujet. Dans le sport, on parle souvent d’une posture mentale. En fait, la posture est bien différente du comportement qui est une conséquence de sa posture.

On recherche un chef de projet avec des talents de communication, un esprit de curiosité, capable de chercher le diable dans le détail mais également de réaliser une synthèse de l’existant et une anticipation des risques du projet.

Par exemple, le chef de projet doit éviter (si possible) le comportement d’attente ;

  • attente d’un contributeur
  • attente d’une validation
  • attente d’un COPIL
  • attente d’un mail

Sur un projet, vous avez toutes les bonnes raisons d’attendre mais on attend de vous de faire avancer le projet en mettant l’équipe dans l’action et en mouvement. La posture se traduit par prendre sa place, faire un choix de comportement et prendre confiance.

 

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On visualise et on constate le comportement mais on analyse rarement la posture. Toutes les formations au management de projet indiquent que le chef de projet doit développer son leadership et son charisme mais on oublie que ce sont les faits et les résultats qui forgent son image. Le leadership est souvent un comportement attendu de la part de l’équipe qui souhaite un héros ou chef de projet exemplaire (comme dans les formations). On peut avoir un comportement d’écoute et faire le choix d’une posture d’attaque. Certains ont des comportements incohérents avec leur fonction dans l’entreprise car ils se positionnent « physiquement » dans des situations impossibles et perdent l’intelligence de la situation. Afin d’éviter certaines impasses, il faut anticiper et éviter de créer des situations difficiles pour l’équipe. La finesse des relations et la qualité des échanges sur un projet sont souvent le résultat d’un chef de projet qui prend soin des relations et qui adapte sa posture.

Vous trouverez ci-dessous l’analyse des comportements de plusieurs chefs de projet au sein d’une Entreprise Privée dans le secteur des hautes technologies.

 

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Plan d’actions

 

  1. Disposer du bon sponsor qui conforte votre prise de position dans les situations difficiles. Son soutien au chef de projet est indispensable
  2. Se doter d’un outil collaboratif (CESAR) afin d’anticiper les risques avec la bonne information et préparer sa posture
  3. Préparer les réunions pour adapter sa posture

 

Leçon N°16 : Construire la feuille de route avec CESAR

Dans un contexte de transformation et de digitalisation, les entreprises de toute taille sont conduites à planifier les projets avec une vision stratégique. Cette planification souvent pluri-annuelle prend la forme d’une feuille de route ou roadmap d’entreprise. C’est un document qui précise les évolutions majeures et par métier de l’entreprise. La construction de la feuille de route mobilise l’ensemble des directions de l’entreprise sur une projection / planification / anticipation de leur portefeuille d’idées et de projets. L’approche est donc participative et est plus facile avec une solution collaborative de pilotage des portefeuilles de projet de type CESAR.

Avant de savoir gérer un projet, il est souvent recommandé de savoir piloter un portefeuille de fiches projets afin de faire le tri et de ne pas se lancer « tête dans le guidon » sur tous les projets.

  • Les portefeuilles de projet sont en volume croissant et la capacité à faire est souvent limitée. Les ressources projet sont en surcharge permanente.
  • Les demandes de projets sont issues de tous les métiers et pas uniquement de l’informatique. Les arbitrages sont de plus en plus transverses.
  • Les budgets d’investissement (Build) et les budgets de fonctionnement (RUN) ont besoin d’arbitrage plus fins et mieux planifiés. Les bénéfices sont à anticiper dès le départ.

Le processus « feuille de route  » est fédérateur, apporte davantage de sens commun et impulse un  rythme partagé. Sans celui-ci :


 

Afin de rationaliser la construction et surtout la mise à jour de la feuille de route, il convient de mettre en place un « processus feuille de route ». Ce processus est ancré dans le fonctionnement au quotidien et permet une mise à jour au fil de l’eau. L’ensemble des parties prenantes partagent la vision stratégique et son plan de mise en oeuvre. Ci-dessous un exemple de processus :

CESAR est dans ce cas une « aide à la saisie et à la démarche« . La solution réalise des contrôles automatiques sur les flux de saisie et de validation (workflow).

 

CESAR nous apporte une visibilité en temps réel sur la mise en œuvre de notre  stratégie « AERIAL »

1 – Rédiger la fiche projet

  • Réaliser l’analyse qualitative avec des «critères communs et standards» aux Directions
  • Estimer les charges (JH) et les dépenses (K€) avec un référentiel de catégories de coûts
  • Anticiper les coûts d’exploitation (RUN) du projet (BUILD)
  • Communiquer la fiche projet au format PDF
  • Vérifier la complétude des informations (Analyse qualitative et analyse quantitative)

2 – Scorer la fiche projet

  • Partager une grille d’évaluation (critères et sous-critères) avec l’ensemble des Directions
  • Chiffrer la fiche projet en valeur, risques, degré d’urgence, opportunité, coûts.
  • Affecter un score de 0 à 20
  • Mesurer les différentes demandes avec une fiche unique (idées digitales , demandes métier, demandes informatique, maintenance, innovations marketing, initiatives stratégiques, …)

3 – Qualifier le statut de la fiche projet

  • Communiquer la fiche projet aux valideurs (directeurs, comités de décision, …)
  • Affecter un statut à la fiche projet
  • Analyser les fiches validées par statut
  • Mesurer les fiches STAR (statut vert et score vert)

4 – Suivre la  mise à jour du plan projet

  • Visualiser les mises à jour de chacune des fiches
  • Relancer les porteurs de fiches projet
  • Filtrer par date de création

5 – Simuler et préparer les choix

  • Consolidation des charges et dépenses d’investissement (Build)
  • Mesure des apports et dégradations éventuelles en exploitation (RUN)
  • Simulation des scénarios budgétaires et des bénéfices (K€)

6 – Valider et décider des projets

  • Associer un projet à une ou plusieurs fiches projet
  • Mettre en visibilité les projets choisis dans le plan projet (reporting COMEX)

7 – Analyser le portefeuille des fiches projets

  • Mesurer le volume des idées (fiche projet) par Direction
  • Identifier la valeur globale du portefeuille d’idées
  • Visualiser l’alignement stratégique des idées
  • Relancer les porteurs d’idées sur des nouveaux objectifs

 

CESAR permet en un clin d’oeil de visualiser par secteur le nombre d’idées, les statuts des idées et l’avancement des projets. La communication de la feuille de route est passée d’un document annuel et rigide à une base de connaissance agile et sécurisée.

Le TOP 3 des retours d’expérience :

  • CESAR apporte de la fluidité et de la précision dans la communication de notre stratégie. La feuille de route est actualisée tous les trimestres et engage les Directeurs.
  • Nous avons forgé dans CESAR un modèle de construction des fiches projets (référentiel) qui nous permet d’aller beaucoup plus vite et donc d’innover avec plus de pertinence.
  • L’interface userfriendly de CESAR permet d’élargir le cercle des contributeurs sur la feuille de route. Le processus engage toutes les parties prenantes et mobilise le personnel sur la remontée des idées. Avec CESAR, l’intelligence collective progresse.

Leçon N°15 : Mettre en place la méthode SCRUM avec CESAR

L’approche agile de développement des logiciels avec CESAR s’articule sur un cycle de vie itératif et incrémental. Avec la méthode SCRUM de CESAR , vous allez pouvoir disposer de : Une définition précise des rôles et responsabilités Des rituels pour un fonctionnement efficace et pertinent avec CESAR Un management visuel du développement SCRUM est la plus utilisée des […]

Leçon N°14 : Mettre de l’agilité dans vos projets de développement informatique

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Pour Henrik KNIBERG, le mode agile repose sur une vision (le cabriolet) et une logique de construction par itération. C’est assez différent d’une logique objet en mode industriel ou chacun est taylorisé (un spécialiste du clignotant,  …). Ici l’équipe construit l’ouvrage final. Le mode agile va apporter des capacités de :

  • Livraison rapide pour les métiers
  • Réduction des risques
  • Visibilité 360°
  • Flexibilité et souplesse

Sans mode agile, on constate souvent ce type de situation ;

Les fonctions réalisées sont inutiles et ne répondent à nos besoins

Mes demandes de modification sont rejetées car hors périmètre ou  non prioritaire

L’informatique me remonte que c’est compliqué et coûteux

Je ne comprends pas la documentation du projet qui est trop technique

Le SI actuel est complexe et embarque de nombreux impacts pour de petites évolutions

La communication dans les comités n’est pas assez efficace, les échanges sont trop formels et pas assez libres

….

Dans ce contexte, CESAR répond aux exigences des méthodes agiles :

Conduire le changement avec une vision à 360° et positionner les résultats dans le contexte des processus métier (pas uniquement sous l’angle IT)

Veiller à l’attractivité des livrables, la réceptivité des utilisateurs et à la qualité de la pédagogie

Valoriser les résultats et illustrer les apports de la solution digitale à travers d’ateliers métier

Garantir l’adaptation des solutions et l’optimisation des Process par l’animation d’une communication fluide entre métier / MOA / MOE

CESAR vous permet de s’adapter aux besoins de chaque population métier et des tribus des équipes de développement. Le cadrage et le pilotage à 360° couvrent tous les types de projets (création, évolution, maintenance) et vous permet de sécuriser les choix, garantir le cadre de cohérence technique et optimiser le ratio coûts/bénéfices.

Les trois clefs de succès du pilotage en mode agile :

  1. Mettre en place un pilotage par les résultats
  2. Piloter serré avec des marges de manoeuvre
  3. Automatiser le reporting et favoriser le management visuel

 

Le mode agile : plus rapide pour créer de la valeur 

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Mettre en place un pilotage par les résultats

L’équipe en mode agile est constituée de seniors et de talents qui unissent leurs compétences au service d’un objectif SMART sur un ou plusieurs sprint. Il s’agit en général de maximiser les moyens pour obtenir un ensemble de livrables sur  une durée courte de 3 ou 4 semaines. Le niveau de maturité et l’expérience en informatique de dernière génération sont indispensables pour créer un climat de confiance au sein de l’équipe. La proximité entre l’équipe de développement logiciel et les métiers/utilisateurs est également essentielle pour respecter les engagements de résultats. Le chef de projet a besoin d’un outillage efficace et en général d’un logiciel de portefeuilles de projets agiles pour prioriser, ordonner, estimer et planifier la feuille de route tout en maximisant la valeur ajoutée des efforts de l’équipe.

–> C’est une équipe responsable, mature et performante.

 

Piloter serré avec des marges de manoeuvres

En agile, peu de choses sont écrites (la documentation est minimale) mais l’essentiel est partagé. Afin de maîtriser les risques de perte de l’information, des routines/rituels  sont mises en place :

  • Un sprint planning : kick-off du sprint le premier jour
  • Des users stories : fonctionnalités, maquette d’écrans et règles de gestion sont validées par le product owner
  • Un daily meeting : réunion de 15 à 20 mn (en général debout) pour se synchroniser et se motiver collectivement
  • Un sprint review : bilan sur le dernier jour, démonstration et retour d’expérience
  • Un sprint retrospective : vise une amélioration continue avec l’équipe pour mieux rebondir sur les prochains sprints

Les rituels de l’agile reposent sur trois piliers : la transparence (partage des résultats à date et langage commun) , l’inspection (détection des anomalies) et l’adaptation (disposer de marges de manoeuvre et d’alternatives).

 

Automatiser le reporting et favoriser le management visuel

En mode agile, le temps est une ressource rare. L’équipe va à l’essentiel et a peu de temps pour réaliser le reporting. La capacité à mobiliser les équipes dédiées dans des délais contraints est une clef de succès fondamentale pour un projet agile. CESAR va vous permettre d’améliorer plusieurs processus de gestion des ressources :

  • la gestion des entrées / sorties de collaborateurs
  • la gestion du plan de charge
  • la gestion de la capacité à faire (CAF)

CESAR permet d’automatiser plusieurs dizaines d’indicateurs :

  • L’avancement des livrables
  • Le coût et la marge par Sprint
  • La capacité à faire de l’équipe

Les indicateurs de pilotage (KPI) dans CESAR sont personnalisables et mis à jour en temps réel avec des visions par domaine, direction, axes stratégiques, … Il vous permettront d’améliorer votre prise de décision, la pertinence du dimensionnement des équipes et la qualité des moyens humains à engager sur le projet.

Exemple de reporting temps réel et collaboratif avec CESAR

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Leçon N°13 : appliquer les 4 règles d’or de la méthode SCRUM

 SCRUM est un nom barbare pour une méthode originale de management agile.

Les méthodes de gestion de projet sont nombreuses mais on constate qu’il n’est plus possible de gérer les innovations à l’ancienne avec de grands projets s’étalant sur douze à dix huit mois et mobilisant d’immenses équipes. En 2005, Apple a développé l’OS de l’IPHONE avec une équipe de 60 personnes alors que Motorola faisait du « sur place » avec 1500 ingénieurs et que Nokia était victime des lourdeurs de sa gouvernance pour se décider.

Depuis 10 ans, les DSI ont testé et mis en place la méthode SCRUM qui vise à découper un grand projet en chantiers à taille humaine puis en sprint (micro-chantiers). La méthode des lots de travaux n’est pas nouvelle mais SCRUM apporte des enseignements sur le management de projet. CESAR est la solution applicative de pilotage du portefeuille du projet qui permet un management agile des projets

Règle d’or N°1 : ceux qui évaluent sont ceux qui réalisent

Ce n’est pas le chef de projet qui évalue le reste à faire mais ce sont les équipiers qui évaluent la complexité et qui s’engagent sur un résultat en tenant compte de leur capacité à faire (CAF). Cela peut paraître subtil ou peu important mais dans les faits cela change tout.

Un trop grand nombre de chefs de projet réalisent des estimations en aveugle sans tenir compte de la capacité à faire, des compétences réelles des équipiers et de la motivation du moment. On constate des erreurs de chiffrage sur le plan de charge, des restes à faire qui ne diminuent pas et des pertes de motivation voir d’engagement.

CESAR permet de comparer la capacité à faire (disponible planifié par les équipiers) au reste à faire (effort nécessaire pour terminer un livrable validé par le chef de projet sur la base des estimations des équipiers).

Règle d’or N°2 : les équipes sont mixtes et soudées afin d’éviter les débats d’experts interminables

L’ingénierie du logiciel est un métier difficile où il faut sans cesse se mettre à la place de l’utilisateur et imaginer comment on va pouvoir lui simplifier la vie. Dans le cadre des estimations (méthode du Poker Planning), on mélange les experts et les novices afin d’éviter les débats trop techniques, et on cale les discussions dans des espaces temps limités (Time-Boxer). Les équipes métiers sont imbriquées avec les équipes techniques pour former un tout cohérent et agile.

La solution CESAR permet de gérer des chantiers mais également des micro-chantiers (Sprint en SCRUM mais également groupe de travail). L’équipe partage un objectif et un plan d’action. Elle est engagée sur un livrable clair et précis. On recommande de conduire des rétrospectives en équipe afin de partager points réalisés et points bloquants. CESAR permet de formaliser ces informations dans un FLASH REPORT.

Règle d’or N°3 : le système est découpé en sous-systèmes qui seront réalisés dans le cadre d’un SPRINT (durée de 4 à 7 semaines).

La méthode Agile suppose d’avoir en amont une bonne vision de l’architecture du système. Dans l’industrie, on l’appelle organigramme technique (OT) ou « product breakdown structure » (PBS). Cette approche d’architecture a été appliquée sur le système d’information et l’entreprise où on rencontre des « architectes » d’entreprise qui vont découper et piloter les briques métier. La maintenance de ces briques est alors réalisée dans des SPRINT, c’est à dire des morceaux de projet à taille humaine (équipe de 7 à 10 personnes), à durée limitée (5 à 7 semaines) et avec des spécifications détaillées précises (Backlog) pour atteindre un résultat précis et tangible. Cela peut être une V0 d’un logiciel qui constituera le squelette. On lancera alors un deuxième SPRINT pour réaliser une V1 qui apportera de nouvelles fonctions ; on est dans le versionning classique mais avec des règles de management (équipe réduite, durée courte, organisation simple) qui garantissent le résultat dans les délais.

CESAR permet de piloter la ROADMAP de l’entreprise en fixant les grands jalons  de l’année et les résultats de l’année. Il est possible ensuite dans une logique de poupées-russes d’analyser le détail à différents niveaux : processus, projet, chantier, micro-chantier, livrables. 

Règle d’or N°4 : un engagement de résultat de l’équipe qui va développer sa vélocité et sa véracité sur une durée courte de 5 à 7 semaines.

La méthode agile positionne une équipe dans un périmètre et un objectif clair (TIME BOXING). Les dérives de coûts sont faibles mais surtout l’échec est peu envisageable. L’équipe s’est mobilisée personnellement et collectivement dans une approche d’engagement librement consenti. Le sprint est dans une logique de montée en charge rapide sur le résultat à atteindre et on constate souvent des situations de dépassement de soi pour terminer. Cet engagement est lié à la durée courte du sprint et à l’envie de créer / réaliser un résultat concret en équipe.

 

Leçon N°12 : Réduire le délai de décision sur les projets

Dans un contexte de crise économique, de contraction des budgets et de besoins d’innovation, le management de projet constitue une méthode pour faire plus avec moins de moyens. CESAR accompagne de grandes entreprises sur l’optimisation de deux délais ;

  • le délai de décision (Go / No Go)
  • le délai du projet
CESAR s’articule sur un outil intégré et une méthode générique ce qui permet de déployer une culture projet SMART et AGILE.

Avant le Go /No Go : CESAR intègre l’ensemble des outils d’aide la décision pour le Go / No Go .

  • Fiche projet
  • Scoring sur les axes risques, coûts, valeur, opportunité, degré d’urgence
  • Business plan
  • Simulation de la capacité à faire
  • Scénarios d’investissement

La méthode CESAR s’articule sur deux phases : cadrage et opportunité. A ce niveau, l’implication de la Direction est essentielle et CESAR permet aux différentes parties prenantes de participer à la construction des livrables clefs. CESAR s’intègre dans la gouvernance du management de l’innovation.

Après le Go / No Go : CESAR intègre l’ensemble des outils de conduite de projet

  • Liste des livrables (Quoi)
  • Plans d’actions (Qui fait Quoi)
  • Planning (Quand)
  • Budget (Combien)
  • Plan de charge (Qui fait quoi et quand)
  • Reporting (Résultats)

La méthode CESAR est générique et souple (elle s’adapte également à votre méthode). Elle propose quatre phases génériques : conception, réalisation, pilote, déploiement. L’outil CESAR permet de déployer une solution (Système d’Information) ou une offre commerciale avec un pilotage temps réel en multi-sites. Il est ainsi possible de piloter avec rigueur le déploiement sur plusieurs villes ou plusieurs pays.

Cette approche permet de mesurer la réduction du délai décision et du délai de projet sur l’ensemble de vos portefeuilles de projets.

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Les pièges à éviter ;

  • 6 mois pour le Go / No Go et 3 mois pour le projet ; on constate souvent qu’on attend la décision ! les causes sont multiples mais CESAR apporte des outils d’aide à la décision  qui permettent à plusieurs DECIDEURS de se mobiliser en parallèle.
  •  Pas de No Go ; dès qu’on a une idée, on lance le projet : on va souvent trop vite de l’idée à la mise en oeuvre sans étude d’opportunité. On n’a pas de capacité à renoncer.

Le T-1 (cadrage) et T0 (Opportunité) permettent de développer l’arbitrage, de prioriser et d’initier des pratiques de pilotage des portefeuilles de projets.

En synthèse, les facteurs clés de succès pour déployer une culture projet sont ;
  1. Partager un processus simple (T-1, T0, T1, T2, T3, T4) –> vocabulaire commun pour l’entreprise
  2. Partager une méthode agile (adaptable, souple et compréhensible par tous) qui s’applique à tous types de projet (IT, Offre, Infrastructure, …)
  3. Partager une solution collaborative de type CESAR (espace unique pour les projets et les engagements de projets)
  4. Déployer un principe d’engagement : 1 projet = 1 objectif SMART = 1 chef de projet = 1 équipe engagée (disponible, compétente)
  5. Arbitrer sur un portefeuille global qui consolide les idées (ce qu’on veut faire), les projets (ce qui est fait) et la capacité à faire (ce qu’on peut faire).

 

 

 

 

 

Leçon N°11 : réaliser un suivi de projet avec le bon rythme


La méthode de suivi d’un projet : prendre la bonne photo !

Par définition, un projet est porteur de changement et il est rare que tout se passe comme prévu. Il est donc nécessaire de faire un point régulier afin d’intégrer les « perturbations ». En général, on constate le passage du projet par toutes les intempéries (soleil, orage, pluie, …) et toutes les saisons (été, automne, hiver, printemps) en fonction des phases. Le suivi de projet peut se traduire par la mise à jour de la météo en réunion d’équipe. Il s’agit d’une routine à instaurer dès le début du projet.

  • Durée : 1 heure
  • Participants : contributeurs, responsables de chantier et responsable projet

L’ordre du jour est souvent ;

  • Situation actuelle : description de l’existant, points forts, points faibles
  • Actions réalisées :  être factuel sur les résultats
  • Reste à faire : description des livrables et de l’effort nécessaire pour terminer le projet
  • Points d’attentions : aléas, risques

En fin de réunion, il convient de (re)partager l’objectif et de poser la question « Allons nous atteindre l’objectif » ou allons nous atterrir dans le respect des contraintes de Qualité-Coûts-Délai.

 

Le suivi d’un projet avec CESAR

CESAR vous permet de structurer la METEO avec  quatre indicateurs  à accompagner d’une tendance : à la hausse, à la baisse ou stable.

  • Objectif OK : respect du délai et du budget
  • Objectif avec des difficultés faibles : dérive faible du délai ou du budget
  • Objectif avec des difficultés fortes : dérives fortes du délai et du budget
  • Objectif K0 : le projet n’atteindra pas sa cible. Il doit être revu (périmètre, budget, équipe, …)

Le piège à éviter : ne pas communiquer les difficultés réelles et verdir / ensoleiller son reporting. Le chef de projet a le devoir d’être le plus réaliste et lucide sur la situation. Il est le plus légitime pour actualiser la météo et anticiper les risques. Trop souvent, on constate un reporting « optimiste » alors que le projet possède des difficultés réelles.

CESAR vous permet de gérer un historique de la météo et de réaliser une analyse d’écart entre deux dates. Enfin, la mis à jour de la METEO dans CESAR peut vous permettre  de dématérialiser le compte rendu de réunion.

 

Leçon N°10 : Mettre en place la fonction PMO avec CESAR

CESAR et PMO

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Qu’est-ce que le PMO ?

Le terme PMO (Projet Management Office) revêt plusieurs significations. C’est à la fois une fonction d’entreprise et un acteur avec de nombreuses responsabilités.

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PMO : une fonction d’entreprise ou une entité à part entière

  • Bureau des projets
  • Cellule de pilotage
  • Secrétariat des projets
  • Equipe support des projets
  • Service méthode et outils de gestion de projet

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PMO : un acteur ou le « super-héros » des projets

  • Assistant chef de projet
  • Administrateur logiciel de pilotages des projets
  • Planificateur
  • Responsable de domaine ou de portefeuille
  • Consultant en pilotage de projets

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PMO : un métier à part entière avec dix responsabilités clefs
Au sein des organisations, le PMO est souvent un acteur et une entité. Il peut être rattaché auprès du DSI, du DAF ou du DG afin de garantir et sécuriser le pilotage d’un ensemble de projets. Son rôle et ses responsabilités consistent à :

  1. Garantir l’alignement stratégique des projets
  2. Vérifier la cohérence des feuilles de route
  3. Structurer l’organisation des projets
  4. Diffuser les bonnes pratiques de gestion de projet
  5. Veiller à la prise en compte des analyses d’impacts sur l’écosystème des projets
  6. Consolider les données de pilotage et veiller à la pertinence du reporting
  7. Accompagner le déploiement du logiciel PPM (Projet portfolio Management)
  8. Administrer la plateforme logiciel PPM (paramétrage et référentiel de pilotage)
  9. Former et coacher les chefs de projet
  10. Conduire le changement sur les méthodes et outils de pilotage (pratiques agiles, outils collaboratifs, reporting BI, …)

Qu’est-ce que CESAR ?

CESAR est une plateforme cloud et collaborative de pilotage des projets accessible via votre navigateur internet qui vous permet de piloter avec une forte valeur ajoutée.

  • Sur-mesure : la plateforme CESAR vous permet de créer des applications personnalisées adaptées aux besoins de vos équipes.
  • Sécurité : données hébergées dans un datacenter en France avec un haut niveau de sécurité
  • Intégration : La plateforme CESAR est un système ouvert qui s’intègre facilement à votre système d’information
  • Mobilité : CESAR est accessible en tout lieu, 24h/24, 7J/7 via tablette, smartphone, PC, mac, …

CESAR : un outil de gestion de projet avec 5 fonctions essentielles pour le PMO

Les 5 fonctions essentielles de CESAR pour le PMO :

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Gestion des demandes

  • Collecte et priorisation des idées
  • Aide à l’arbitrage des initiatives
  • Centralisation des demandes d’évolutions informatiques
  • Qualification et Scoring des demandes
  • Assistance à la préparation des comités d’investissement
  • Elaboration des dossiers de Go / No Go

Gestion des portefeuilles

  • Consolidation des projets par Direction, Programme, Domaine
  • Préparation des arbitrages sur les programmes
  • Priorisation des projets dans le périmètre du portefeuille
  • Arbitrage des ressources dans le portefeuille
  • Consolidation des risques
  • Pilotage de la roadmap de la Direction

Gestion de projet

  • Planning de Gantt
  • Budget et plan de charge
  • Météo et risques
  • Reporting
  • Gestion collaborative de l’équipe

Gestion des ressources

  • Gestion des rôles
  • Partage des actions et notification
  • Gestion des imputations et des feuilles de temps
  • Gestion du plan de charge par projet
  • Consolidation des plans de charge
  • Gestion de la capacité à faire et génération du plan capacitaire

Gestion budgétaire

  • Gestion du budget initial, révisé, engagé, accostage
  • Gestion des postes de coûts
  • Gestion des factures et des encours
  • Consolidation des coûts/ gains et génération de la marge opérationnelle
  • Génération du reporting financier
  • Contrôle de gestion des projets

Leçon N°9 : Rendre la gestion de projet ludique et addictive

Comment rendre une application de gestion de projet

« ludique et addictive »

Choisir un logiciel collaboratif de gestion de projet n’est pas une chose simple car ce type d’outil n’est pas toujours perçu comme un « jeu ludique » avec des effets addictifs.

Très souvent il convient de réaliser une étude de marché, conduite par un expert PMO, qui dispose d’une bonne connaissance de la gestion de projet. A ce niveau, il est important de bien connaître le terrain de l’entreprise et le niveau de maturité des utilisateurs (débutant, confirmé, expert). Dans un premier temps, la maturité au management de projet peut se mesurer sur une échelle de 1 à 3 :

  • Niveau 1 : débutant ; le management de projet est une pratique artisanale, chacun a sa méthode et son outil. Les équipes projets n’ont pas de vocabulaire commun. Les délais sont peu respectés et l’entreprise ne capitalise pas sur les bilans de projet.
  • Niveau 2 : confirmé ; le management de projet est un enjeu stratégique. On constate beaucoup de reporting avec Excel et Powerpoint. Les chefs de projet réalisent souvent les projets en SOLO. On est souvent plus dans le management de l’urgence que dans le management de projet.
  • Niveau 3 : expert ; le management de projet est un avantage compétitif. Les rôles sont partagés et la gestion de projet est indispensable pour respecter les contraintes de coûts, qualité et délais, voire aller plus vite que prévu.

Les retours d’expériences pour déployer un logiciel de gestion de projet sont les suivants :

  • Disposer d’un sponsor fort (Membre du COMEX, DSI, …) qui a mesurer les besoins et est lucide sur la maturité existente
  • Positionner le logiciel dans un process de pilotage/reporting afin de justifier les moyens (le logiciel) avec des objectifs de Direction.
  • Gérer le déploiement du logiciel comme un projet de conduite du changement (commencer par former les référents qui pourront relayer les messages)

Les critères de réussite du déploiement du logiciel seront :

  1. La rapidité de déploiement (formation courte, interface user-friendly, …)
  2. Le taux d’appropriation des utilisateurs
  3. Le gain de temps en réunion (automatismes du reporting en temps réel, fiabilité des données, …)
  4. Les gains qualitatif sur les pratiques en gestion de projet (standardisation des plannings, harmonisation des livrables, …)

Afin de faire le bon choix, il conviendra de se poser trois questions sur le logiciel. Est-il ?

  • Standard : capacité à intégrer les standards métier de la gestion de projet et à harmoniser les pratiques en estimation, planification, suivi, planning, …
  • Simple : capacité à simplifier et à automatiser les process de pilotage en apportant des interfaces WYSIWYG (what you see is what you get) et USERFIENDLY (convivialité et confort de travail), capacité à rendre l’application de gestion de projet ludique et addictive
  • Sur-mesure : capacité à mettre en place une application personnalisée qui réponde aux besoins de cibles spécifiques (Directeurs, Managers, chef de projet, expert MOA, expert MOE, sous-traitants, …)

Au delà de la qualité fonctionnelle du produit, sa capacité a devenir aussi ludique qu’un jeu dans l’entreprise ou « social gaming »  sera un plus dans la maîtrise des risques de l’adoption par le plus grand nombre.

Leçon N°8 : Tester votre maturité en gestion de projet

La gestion de projet en 5 verbes

 

 

La gestion de projet peut se traduire par 5 fonctions essentielles :

  • Structurer
  • Organiser
  • Gérer
  • Piloter
  • Animer

Chacune des questions vous permet de valoriser ces fonctions.

 

A- STRUCTURER

A1 – Les objectifs des projets sont-ils SMART ?

A2 – Tous les projets ont ils une fiche projet ?

A3 – Les projets sont-ils décomposés en chantier, livrables, actions ?

A4 – La méthode projet est-elle respectée ? (vocabulaire, phases, règles de gestion, …)

 

B – ORGANISER

B1 – Les acteurs sont ils définis par projet ?

B2 – Existent ils un sponsor et un chef de projet pour tous les projets ?

B3 – Les rôles et les responsabilités de l’équipe projet  sont il clairs pour chaque projet ?

B4 – Les compétences sont-elles bien affectées au bon moment sur les projets ?

 

C – GERER

C1 – Le projet est il suivi avec une météo (réalisé, reste à faire, situation actuelle, points d’attention) ?

C2 – Le plan d’action du projet est-il élaboré et suivi ?

C3 – Le planning du projet est-il élaboré et suivi ?

C4 – Le plan de charge du projet est-il élaboré et suivi ?

 

D – PILOTER

D1 – Le tableau de bord du projet est-il disponible pour les décideurs ?

D2 – Les risques en Coût, Qualité, Fonction, Délai sont il identifiés, analysés et communiqués ?

D3 – Le suivi du budget en JH est il effectué ?

D4 – La capacité à faire des acteurs est-elle pilotée ?

 

E – ANIMER

E1 – Les demandes de projet sont-elles priorisées ?

E2 -Les projets sont-ils priorisés avec une méthode commune ?

E3 -Les arbitrages des projets sont ils visibles pour la Direction Générale ?

E4 -Les retours d’expérience et les bilans de projet sont ils partagés ?

 

EXEMPLE DE RESULTAT